É como trocar pneu dirigindo, só que um pouquinho menos arriscado.
Olá, cadáveres adiados que pròcriam! No último capítulo, eu tratei dum embaraço que nós podemos chamar de paradoxo das prèmssas: você nunca conhecerá as demandas reais dos seus clientes enquanto não começar as atividades da sua empresa, mas também nunca conseguirá começar as atividades da sua empresa enquanto não conhecer as demandas dos seus clientes. Na dúvida, empreendedores aventureiros escolhem uma das duas opções: ou lançam no escuro um produto ou serviço e só depois vêem o que acontece (adivinhem!); ou planejam seu negócio até as minúcias, criando dependências-de-trajetória com base em hipóteses sem validação empírica, perdendo, além disso, as vantagens de se ingressar primeiro no mercado. De certo modo, isso reflete o velho dilema da inovação: entrar cedo demais e arriscar-se, expondo-se a custos & riscos excessivos e irreversíveis (fatais numa startup); ou entrar tarde demais, perdendo as vantagens reservadas aos inovadores pioneiros: preempção, propriedade intelectual, superlucros de monopólio, holofotes da imprensa, etc. Noutras palavras, ou você brinca de roleta-russa com o mercado, como se empreender fosse um jogo-de-azar para porras-loucas, ou você se resigna ao fato de que a única mercadoria produzida por sua empresa será um calhamaço impràticável e megalômano que você chamará de "nosso plano".
Antes-de-mais-nada, caro leitor, permita-me lhe dar algumas más-notícias: não, você não conhece seu mercado e muito-menos seus lindos & fofos clientes; não, você não tem dinheiro o-bastante para bancar uma pesquisa-de-mercado para conhecê-los; não, nenhum produto ou serviço é tão bacana que não possa ser transformado em pó-de-bosta por um concorrente agressivo, um imitador oportunista ou um cliente chorão; não, os dados que você inventou para estimar o tamanho do mercado são òtimistas, obsoletos e ilusórios; não, suas estatísticas vaidosas de crescimento só escondem o que você não deseja admitir: seu produto ou serviço é inovador sim, mas não é lucrativo; não, seu plano-de-negócio de duzentas páginas é uma condolência antecipada, é um extenso manual-de-instruções para uma máquina de queimar dinheiro; e não, ele não será lido por ninguém mais além do gerente do seu banco e dos advogados malvados do seu sócio — e adivinhe para quê. Em geral, os empreendedores universitários temem saber ou relutam admitir que seus produtos ou serviços — geralmente resultados de pesquisas de pós-graduação — não são aquilo que seus clientes potenciais desejam. Diante desse baque fatal, eles podem maldizer a injustiça do universo e a medìocridade dos consumidores, optando por um naufrágio heróico com a empresa, a inovação e a equipe, tudo junto.
Mas a alternativa, assim como sugeri no final do capítulo anterior, é a criação dum mínimo produto ou serviço viáveis (MP/SV), quer dizer, uma versão simples e sintética do valor que você deseja oferecer aos clientes. Afinal, o titio-aqui já lhe ensinou como encontrar seu propósito existèncial (Capítulo 2). Já lhe ensinou também como transformar esse propósito existencial num sonho-visão articulável e comunicável, com poucas palavras e imagens. É esse sonho-visão que orientará seus objetivos estratégicos, os quais poderão ser divididos em pacotes-de-trabalho menores (metas), permitindo que você planeje sua carreira ou seu negócio com vistas a uma apròximação progressiva com os segmentos de mercado que, finalmente, desejarão e adorarão seu valor (Capítulo 7). Mas daí voltamos àquele impasse: ¿Que tipo de valores o mercado demanda? ¿Que produto ou serviço realmente agregará valor à vida da clientela em potencial? ¿Quem são meus clientes? Entenda: os bens mais valiosos duma startup são os talentos da sua equipe e os dados que ela reúne a-respeito do mercado. Quanto aos talentos, pouco poderá ser dito além das características empreendedoras que eu elenquei nas semanas passadas (Capítulos 11, 12 e 13). Mas quanto aos dados sobre os clientes, temos uma saída interessante que explicarei neste e no próximo capítulo: o modelo da startup enxuta.
Inspirado no sistema de produção da Toyota, o modelo da startup enxuta, criado por Eric Ries, permite desencadear um ciclo de aprendizado entre os empresários, os engenheiros e os futuros clientes, o qual vai gerando uma sintonia fina entre o produto ou serviço e seu mercado em potencial. Nesse modelo, os clientes-cobaias são envolvidos desde cedo no processo de inovação. (Se você está pensando em design thinking, matou a charada). Esses clientes-cobaias — seja como usuários próximos, primeiros adotantes ou usuários pesados — permitirão que você teste aquele mínimo produto ou serviço viáveis em condições realistas, gerando, com isto, um influxo contínuo de feedbacks. Estes, por sua vez, a cada novo ciclo, serão incorporados às versões futuras do produto ou serviço, sob a forma de novas funcionalidades e características. Com isso, ao mesmo tempo que a startup se transforma num laboratório de pesquisa e validação de hipóteses a-respeito das demandas do mercado, o produto ou serviço que ela desenvolve vai sendo projetado a quatro-mãos e gradualmente sintonizado às necessidades dos clientes a-partir duma versão mínima viável, à qual são acrescentadas, pouco a pouco, apenas as funcionalidades e características que realmente lhes agregarão valores perceptíveis e relevantes. Daí esse modelo ser chamado de enxuto.
Ilustremos isso com uma metáfora. Com o modelo da startup enxuta, seu produto ou serviço é moldado de dentro para fora, acrescendo-se-lhe valores pouco a pouco, ao invés d' ele ser esculpido de fora para dentro, removendo-se-lhe o "material excessivo" que os clientes não desejam (funcionalidades, características). Como explicaremos abaixo, o modelo permite o progressivo encurtamento e a aceleração dos ciclos de construção-mensuração-aprendizado, aumentando a sintonia do negócio com seu mercado à medida que aumentam também a quantidade e a qualidade das informações vindas dos clientes. E tudo isso começa com um modelo-de-negócio (observe a imagem). O modelo-de-negócio é sua proposta de valor aos clientes, quer dizer, aquilo que você pretende oferecer a algumas pessoas que, segundo suas hipóteses vaidosas e ingênuas, estariam dispostas a pagar alguns reais por ele. O modelo-de-negócio também considera a forma pela qual você ganhará dinheiro com esse seu produto ou serviço — licenciando-o, vendendo-o para outra firma (B2B) ou diretamente ao consumidor (B2C), cobrando ingresso ou franquia, oferecendo espaço para propaganda, trocando-o, alugando-o, etc. Em suma: seu modelo-de-negócio encerra uma hipótese de valor (por que isso vale) e uma hipótese de escala (como minha empresa crescerá).
Se você não conseguir explicar num parágrafo ou em quarenta segundos qual é seu modelo-de-negócio, é poque você não tem um modelo-de-negócio. ¿Tudo bem? Agora feche os olhos. Mas cuidado: não durma! Pense na essência do seu produto ou serviço — naquilo que é seu valor-cerne principal e que não poderá faltar nem na versão mais básica dele. Pense nesse produto ou serviço despido de todos os seus badulaques & traquitanas, acessórios & opcionais. ¿Pensou? Pois este é seu mínimo produto ou serviço viáveis. Repito: ele é mínimo e básico, mas realmente funcionará e cumprirá com o que promete em termos de valores. Esta é sua versão alfa. Sua tarefa agora é projetar um protótipo simples e eficiente dessa bagaça, baseando-se em suas intuições, sondagens e bom senso. Pense também nas métricas (critérios de medição) que você usará para avaliá-lo depois. Agora, mãos à obra! Não tenha medo: é normal que sua primeira versão tenha rebarbas & defeitos (bugs) e que não satisfaça totalmente os usuários. Mas não é para o cliente final que você oferecerá esse primeiro protótipo, e sim para os usuários próximos (amigos, parentes, vizinhos) que o testarão em versão demo. É deles que virão as primeiras críticas — pouco qualificadas e muito adocicadas. Mas note-as todas: são críticas valiosas, com base nas quais você projetará as próximas versões.
É importante que o feedback que você receber dos usuários próximos seja convertido em métricas objetivas. Tudo bem que eles "acharam bacana" seu aplicativo para celulares; mas ¿quantos acessaram seu site? ¿quantos fizeram o download? ¿quantos o indicaram nas redes sociais? ¿quantos vàlidaram a inscrição? ¿quantos se dispuseram a pagar por isso? ¿quantos realmente realizaram o pagamento? Essas são métricas operativas, objetivas, empíricas, realistas e confiáveis. É com base nelas que você deverá corrigir a rota rumo às futuras versões do produto ou serviço. ¿Entendeu? Agora que você retornou à prancheta, munido das informações recolhidas dos usuários próximos, você está pronto para criar uma versão beta, oferecida agora para os chamados primeiros adotantes (blogueiros, aficionados, especialistas, curiosos). Estas são pessoas que geralmente entendem e toleram as falhas dum protótipo demo, desde que sejam elas as primeiríssimas a experimentá-lo. Contudo, prepare-se: virá chumbo-grosso. O feedback dos primeiros adotantes costuma ser mais qualificado (são especialistas) e menos adocicado (são estranhos). Porém, o valor dos dados e a relevância das métricas colhidas com base neles sobem alguns degraus. Seu produto ou serviço está cada vez mais próximo de satisfazer o mercado.
Terminamos, então, mais um ciclo de aprendizado (projeto do protótipo, testes e mensuração dos resultados). As próximas cobaias serão os usuários pesados — que são os avatares mais parecidos com seus clientes finais. Estamos chegando próximo! Eles consumirão e submeterão sua versão gama às mais terríveis condições. Se seu aparelho não funcionar bem, quebrará nas mãos deles. Se seu serviço não agradar mesmo, decepcionará as expectativas deles. Menos mau; ruim seria fazer-feio diante dos clientes finais. Perceba, leitor, que a cada novo ciclo, munido de métricas realistas, você adquire mais & mais informações importantes sobre seus clientes em potencial e, com base nelas, vai atendendo gradualmente suas necessidades, fazendo pequenos ajustes nas versões seguintes do protótipo. E acontecem coisas interessantes aqui: você retira características do produto que imagina serem fundamentais e — surpresa! — ninguém nota nada. Até preferem a versão mais tosca. Daí você acrescenta um botão, uma curva, um pequeno agradinho, um bônus e — surpresa! — retorno positivo, sucesso explosivo. Você pode notar, pelo esquema abaixo, que a cada novo ciclo, o negócio cresce ao mesmo tempo em que as sucessivas versões do produto ou serviço vão se apròximando e se encaixando com as reais demandas do mercado. Seu crescimento resulta dessa aprendizagem.
São muitas as vantagens do modelo da startup enxuta: 1) ele possibilita pequenos e constantes ajustes nas versões do negócio, através das reações dos clientes, acompanhando, com isto, as oscilações caprichosas e imprevisíveis da concorrência; 2) ele torna as tarefas de projeto e design mais econômicas, uma vez que são feitas a quatro-mãos com os clientes (inovação aberta); 3) ele permite o teste das prèmissas da empresa em condições reais, com métricas confiáveis, colhidas do retorno que os clientes vão dando às sucessivas versões dos protótipos; 4) ele submete à vàlidação as hipóteses de valor e as hipóteses de escala, novamente, por meio do retorno dos clientes e da aferição das métricas; 5) ele barateia o processo de inovação, baixando as "barreiras de entrada" para os empreendedores universitários, uma vez que todo o ciclo se inicia com um produto ou serviço mínimo viáveis; 6) ele reduz a quantidade de funcionalidades e características dos produtos ou serviços oferecidos e, com isto, reduz a quantidade de incógnitas que os engenheiros e empresários deverão controlar; 7) ele permite o trabalho com pequenos lotes de versões alfa, beta, gama, diminuindo os estoques, àgilizando a renovação das versões e eliminando as dependências-de-trajetória; por fim, 8) ele permite a detecção e rápida reação a ameaças do mercado (pivotagem).
A bagaça continua!
¿QUEM É JOHN GALT?
 |
| Diagrama esquemático dos ciclos de construção, mensuração e aprendizado, conforme o modelo da startup enxuta de Eric Ries. |
