DESAFIOZINHO 9

Olá,  devotos do mero acaso! Vocês já devem ter percebido que, após a explicação duma ferramenta estratégica, eu sempre volto propondo um desafiozinho interessante (assim creio). Desafios conduzem a promoções; e promoções, por sua vez, deixam pessoas felizes. Aliás, na semana passada, um visitante assíduo deste blog de meu-deus respondeu corretamente ao oitavo desafio e recebeu em sua casa o livro "A Bílbia da Inovação", de Philip Kotler. É para glòrificar de-pé, igreja! Pois então fiquem muito espertos, ó meninos & meninas: nunca se sabe quando o baú de surpresas do titio Fernando abrir-se-á novamente. Minha idéia é entregar na promoção um livro por mês.

Ontem, eu lhes mostrei aqui uma ferramenta denominada diagrama sòcioténico ou sòciograma. Ela serve para listar, reconhecer, posicionar e relacionar os elementos que formarão a rede de apoio da inovação de produto ou de serviço que vocês talvez ofereçam ao mercado. O sòciograma parte do princípio de que nenhuma tecnologia é uma ilha isolada, mas sempre opera num contexto político, cultural e social muito mais amplo, interagindo de maneira dinâmica com outras idéias e coisas, indivíduos e instituições. O sòciograma permite ao inovador reconhecer os elementos que ele precisará atrair e manter unidos nessa rede de apoio, aumentando, com isto, suas chances de sucesso.

Como vimos ontem, não há uma regra fixa para a construção dum bom sòciograma. Seu princípio é semelhante ao do mapa conceitual. Espera-se, portanto, que a inovação seja desenhada num balãozinho bem no meio do papel; os elementos mais diretamente relacionados a ela são colocados na vizinhança; já os elementos colaterais, paralelos e distantes vão sendo dispostos por afinidade, conforme suas relações entre si. É possível variar as cores e as formas das linhas e dos balões. Vejam o exemplo da figura abaixo. Nele, não temos linhas; apenas balões dispostos por afinidade.

Pois munto que ótimo! O desafio proposto é o seguinte: 1) Tendo em vista os elementos do sòciograma da figura abaixo, diga, afinal, a que importante inovação tecnológica ele se refere. 2) Liste mais três elementos (idéias ou coisas, instituições ou indivíduos) que você consideraria interessante acrescentar à rede de apoio. 3) Tendo em vista que você já descobriu que inovação é essa, diga que relacionamento econômico-estratégico você se esforçaria para construir logo-de-cara. 4) Por fim, ¿suas anteninhas estão detectando a presença de algum elo fraco nessa rede? ¿Qual?

Que comecem os jogos!

Sòciograma duma inovação mistèriosa que eu duvido que vocês descobrirão qual é.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 7

Olá, bebês de Rose & Mary! Voltei trazendo mais uma ferramenta estratégica tirada da minha infindável caixinha. Entendam: um dos fatores ocultos do sucesso duma inovação — fator que é tão importante quanto desconhecido — é a rede de apoios que o inovador pioneiro cria ao redor da sua idéia. Pois vejam só que negócio curioso: a taxa de fracasso das simples idéias é menor que a taxa de fracasso dum invento acabado. ¿Sabem por quê? É porque, no caso das idéias, a única coisa que você precisa é de algumas sinapses nervosas e das descargas que lampejam no interior da sua cabecinha perturbada. A-menos que você seja esquizofrênico e ouça vozes, é improvável que você sofra a oposição de si-mesmo ou tenha de convencer outras pessoas a-respeito das próprias invenções. Idéias todos temos.

Mas a bagaça se complica quando você precisa especificar e materializar aquele conceito abstrato num artefato concreto. Aí, meu filho, uma porção de pessoas, outras idéias, coisas, instituições, organizações, leis, normas técnicas, interesses e ameaças entram em cena. E com eles, uma enxurrada de parâmetros (muitos deles, completas incógnitas) ameaçam submergir o pequeno empresário inovador no caos. Esta é a prova-de-fogo de toda empresa iniciante: o momento de alinhavar e manter unidas todas essas coisas & pessoas ao redor duma idéia — de maneira a concretizá-la, finalmente, num produto ou serviço. Explicando isso por metáfora, imaginemos que uma tecnologia seja como uma aranha: ela só viverá segura se cada fio da sua teia continuar inteiro e ligado ao seu corpo, sustentando-a. Caso contrário...

A diferença é que, no nosso caso, a aranha é o pequeno empresário inovador; os fios da teia são as relações de interesse e os laços sociais de intercâmbio & cooperação entre cada elemento envolvido; e por fim, a teia é aquilo que denominamos rede sòciotécnica. A rede sòciotécnica é o emaranhado heterogêneo constituído por coisas e pessoas, normas e valores, insumos e produtos, fornecedores e mercadorias, etc. que estão envolvidos no negócio. Esse conceito — é bom frisar — não é meu. O que eu pretendo com a ferramenta desta semana, leitores, é conscientizá-los da importância de considerar todos os elementos de cujos interesses & contribuições dependerá o sucesso das inovações tenológicas que vocês criarem. Afinal, basta que um fio da teia arrebente para que a aranha fique sem casa & comida. 

São abundantes na literatura sobre tecnologia os casos de inovações cujo princípio de funcionamento era interessantíssimo e cujo conceito era impecável, mas que, mesmo-assim, fracassaram como negócios, porque seus inventores não souberam alinhavar ao redor deles uma rede variada & poderosa de apoiadores interessados. E o contrário também acontece: inovações que seriam reprovadas caso fossem avaliados numa perspectiva meramente tecnológica, conseguiram emplacar e obter bons lucros por motivos alheios ao laboratório e estranhos à economia. A luta de Nicola Tesla & Thomas Edison pela supremacia das correntes alternada e contínua, respectivamente; a batalha dos formatos de videotape e o caso dos teclados de computador são apenas os exemplos mais emblemáticos duma vasta bibliografia. 

¿Vocês estão entendendo a bagacinha? Pois muito que ótimo! Então, da próxima vez que vocês andarem inventando moda, tratem de fazer amigos e influenciar muitíssimas pessoas. Então, vamos ao que interessa: a explicação da ferramenta! Vocês verão como ela é simples. Eu a achamo de diagrama sòciotécnico ou, simplesmente, sòciograma. Peguem uma filha de papel A3 ou A2. (Eu prefiro desenhar usando pergaminho feito com pele de gente, mas tudo bem se vocês não o tiverem). Coloquem sua idéia bem no centro da folha. Agora, com sua equipe ou amigos, façam um brainstorm (¿preciso explicar o que é isso?) e puxem linhas a-partir daquela idéia central, desenhando balõezinhos com os nomes de tudo — pessoas, coisas e outras idéias — que estiverem relacionadas diretamente ou remotamente a ela.

Não há uma regra fixa aqui. Os sòciogramas funcionam mais-ou-menos como mapas conceituais que permitirão que vocês visualizem a quantidade, a vàriedade, as posições e as relações entre os elementos que vocês precisarão atrair e manter unidos em sua rede, para que aquela inovação logre sucesso. Você poderá intensificar ou esmaecer as cores dos balões, conforme a maior ou menor importância ou distância dos elementos relacionados; você poderá alterar a espessura ou o forma das linhas, conforme a força desses vínculos; você poderá ainda criar uma tipologia de elementos, empregando balões com formas geométricas diferentes; e poderá, por fim, desenhar tudo-isso com giz-de-cera e mostrar para o titio. O objetivo do sòciograma é representar gràficamente o meio social em que sua idéia será inserida. 

O sòciograma — como as outras ferramentas que eu tenho mostrado aqui — não é uma varinha-mágica  do Harry Potter resolvedora de problemas, mas poderá sim oferecer ao pequeno empresário um mapa claro para a análise dos elementos envolvidos nesses problemas — como o desafio de referendar e sustentar uma inovação com seus apoiadores. Um sòciograma caprichado mostrará que nenhuma inovação, afinal, é uma ilha; e poderá orientar o empreendedor na tarefa de construir ou reforçar seu network, detectando as ameaças ocultas nos elos frágeis da rede. É aqui que entra o talento pessoal e a inteligência emocional do empreendedor: o alinhavamento de relacionamentos, a construção de parcerias do tipo ganha-ganha, a visão ampla e total da sociedade dentro da qual e (de certa forma) para a qual ele inova. 

Até-mais-ver!

Sòciograma duma inovação fictícia no segmento de metais ferrosos.

DICA DE LEITURA 9

Olá, ilhas de angústia em mar de solidão! ¿Como vão indo? Pois eu voltei com mais uma dica de leitura. Antes, uma pequena introdução. Desde a década retrasada, ao menos neste "país" (aspas são opção), inovar tornou-se um mantra tântrico, uma obsessão fetichista, um atavismo hereditário. É que a abertura do mercado brasileiro às exportações (1990) expôs os produtores nacionais à concorrência das tecnologias estrangeiras e, tal como se cria, essa exposição forçaria os empresários brasileiros a buscarem parcerias com os cientistas, visando o desenvolvimento de inovações tecnológicas que lhes permitissem competir com os produtos importados. Era o que se cria na época. O brasileiro é mesmo um homem de fé!

Desde então, nos evangelhos acadêmicos e nos relatórios das políticas-públicas, a palavra inovação tornou-se um conceito-ônibus, dentro do qual é sinal de educação colocar todas as esperanças para os mais inusitados problemas: a desigualdade, a dependência, a super-inflação, a calvície, a pulga da sogra, a angústia existèncial, etc. Florestas inteiras foram oferecidas-em-sacrifício no altar do papelório científico pùblicado para endossar as teses da inovação como panacéia universal. Mas... ¿e se eu lhes dissesse que a ânsia pela inovação a todo-custo pode fazer com que grandes empresas quebrem e sejam ultrapassadas por empreendedores inicialmente insignificantes? Parece um paradoxo, né?

Pois é mais-ou-menos esta a tese defendida pelo livro mundialmente famosíssimo "O dilema da inovação", de Clayton Christensen. Tentarei explicar sua tese. Suponhamos então que você precise comprar uma impressora doméstica para imprimir aqueles trabalhos de faculdade que você plagia do meu blog. Você vai à loja e encontra três opções: 1) uma impressora vagabunda a jato-de-tinta por R$ 155,00; 2) uma impressora multifuncional a jato-de-tinta por R$ 240,00 e 3) uma impressora multifuncional a laser, cheia de badulaques & paranauês, por R$ 1.070,00. Pergunto-lhe: ¿qual delas é a melhor? Você responderá: a terceira impressora, òbviamente. ¿Mas é essa a impressora que você levaria para casa?

Hum... Pergunta marota, né? Embora você admita que a terceira impressora seja a top do mercado, você sabe que, para o uso que você fará dela, todos aqueles recursos oferecidos serão um tremendo dum desperdício. Talvez você também ache que a primeira impressora seja tosca demais para seus malignos propósitos estudantis. Agora imagine milhares de pessoas tomando decisões iguais às suas. Conclusão: pelo visto, o fàbricante da terceira impressora gastou milhões de dólares para desenvolver um trambolho faraônico que ninguém, além de milionários excêntricos, irá comprar. Moral da estória: ele inovou demais; pressionado pela concorrência, ele ultrapassou a margem de inovação que os clientes podiam absorver.

Há, portanto, uma área ou margem no mercado, representada pela faixa verde-escuro da figura abaixo, onde se encontra o grosso dos clientes: é o segmento mais lucrativo e nùmeroso. Essa margem está limitada por duas linhas: 1 e 2. Estas, por sua vez, representam, respectivamente, o grau máximo de inovação admitida pelos clientes ("acima desse nível, sua tecnologia é excessiva para mim") e o grau mínimo de inovação admitida pelos clientes ("abaixo desse nível, sua tecnologia é insuficiente para mim"). O Santo Graal de toda estratégia de inovação é entrar nesse nicho verde-escuro e não sair mais dele, só acompanhando seus movimentos. O problema, como diria Garrincha, é combinar isso com os "russos".

A tese da inovação disruptiva explica então alguns fenômenos interessantes & verdadeiros: 1) Os empresários encontram-se espremidos por solicitações contraditórias: dum lado, a concorrência os pressiona a inovar cada vez mais; do outro lado, porém, os clientes passam a dar sinais de que não companharão o avanço da tecnologia para além dum certo limite. 2) A tara por inovar pode arrastar as grandes empresas (a linha A) para uma espécie de acostamento VIP do mercado, onde se encontram consumidores de elevado poder aquisitivo, mas cujo volume de compras não geraria um fluxo-de-caixa robusto e sustável. É aí que as grandes empresas sofrem o ataque das inovações disruptivas vindas de baixo (linha B). 

Uma inovação disruptiva caracteriza-se por oferecer, inicialmente, soluções mais simples & baratas que suas congêneres. Sendo mais compatíveis e acessíveis aos consumidores situados na base da cadeia-de-valor, elas têm a vantagem adicional de envolverem menos custos e menor volume de investimento para sua produção. A desvantagem, entretanto, é seu pior desempenho e qualidade (para o consumidor) e seu menor retorno financeiro (para o empresário). Devido a essas características, as inovações disruptivas são adequadas para as startups, mas são vistas como pouco atraentes para as grandes empresas, que preferem se exibir no mercado oferecendo produtos de alta performance (e maiores margens de lucro).

É aí que mora o perigo, pois, mineiramente & lentamente, as inovações disruptivas vão amadurecendo por meio dum aprendizado contínuo com sua clientela; vão ganhando músculos e adquirindo condições de roubar fatias do mercado das companhias consolidadas. É o que está acontecendo hoje com as tecnologias de pagamento eletrônico e com muitos aplicativos para telefonia móvel. Inovações disruptivas não são apenas radicais; elas também são escalares e têm condições de fazer aquilo que Schumpeter chamava de destruição criativa. Aliás, esse livro de Christensen é uma das mais radicais e criativas contribuições à teoria das inovações tecnológicas. Eu recomendo vivamente sua leitura!

Diagrama da inovação disruptiva conforme as pesquisas de Christensen.

CHRISTENSEN, Clayton. "O dilema da inovação". São Paulo: Makron Books, 2012. 320 páginas. R$ 89,00.

DEPOIMENTOS:

"O novelo da ovelha é novato. O ovo é nevoado de navalhas e ovários. Que inovação há nos ovos do novilho! Neva no nariz da noiva. Uma ova! Lacra treze! Lacra treze!" 

August Fields, revolucionário de churrascaria e poeta da corte.

"Eu só conheço três bons negócios que podemos fazer com inovações: roubar, imitar e chupar. O terceiro deles tem até desdobramentos pornográficos que vêm de brinde."

Juanito Cabrón Cabrito, milongueiro, intelectual e estereótipo. 

POSTAGEM-RELÂMPAGO 17

Extensos estudos baseados em pesquisa & análise de patentes permitiram que os especialistas chegassem a quarenta princípios criativos sobre os quais as inovações tecnológicas modernas se baseiam. Eu apresento a seguir os quinze mais importantes princípios criativos da inovação. Pense neles quando estiver criando seus produtos ou serviços.

Segundo esses estudos, as inovações bem-sucedidas têm essas três características: 1) solucionam contradições do ecossistema tecnológico (incompatibilidades entre tecnologias pré-existentes), 2) aproveitam recursos já usados noutro contexto (bricolagem tecnológica) e 3) avançam a fronteira tecnológica e aproximam a solução dum padrão ideal.

Princípio 1. Segmentação ou mòdulação: a inovação subdivide a solução proposta ou as soluções já existentes em seus menores componentes constitutivos, os quais poderão em seguida ser contratados ou articulados em diferentes pacotes e arranjos, a gosto do cliente. Exemplos: franquias de telefonia e Internet, cursos em módulos, combos de fast food, etc.

Princípio 2. Remoção, enxugamento, redução: a inovação remove do serviço ou produto as partes desnecessárias vistas como não-essènciais pelos clientes, oferecendo um valor mais enxuto, simples e acessível. Exemplos: redes de hotéis com quartos standard, companhias aéreas econômicas, automóveis populares, apartamentos tipo flat, etc.

Princípio 3. Valores agregados: a inovação oferece um bônus ou um extra, relacionado ao serviço ou produto já contratado, de maneira a diferenciá-lo da concorrência. Exemplos: empresas aéreas que também fornecem serviço de traslado, serviços de buffet que também filmam o evento, o eletrodoméstico que vem com livros ou vídeos de receitas, etc.

Princípio 4. Efeitos de encaixe: a inovação permite a compatibilização ou potèncialização de produtos ou serviços já existentes, cumprindo a função de normas técnicas a-posteriori. Também seriam encaixes os processos de gestão voltados ao uso de tempos òciosos. Exemplos: extensões, conectores, sistemas de macho-e-fêmea, adaptadores universais, etc.

Princípio 5. Prèvisão e fàcilitação: a inovação prevê os erros e as dificuldades que um usuário não-experiente teria ao operar o produto ou serviço, antecipando-se a eles e agregando fàcilidades à tecnologia. Exemplos: cabos e portas de computadores ou aparelhos eletrônicos com encaixe único possível, papel-de-parede que já vem com cola, cartões de banco, etc.

Princípio 6. Rede de proteção contra os imprèvistos: a inovação cria sistemas redundantes de-propósito, com vistas a compensar as possíveis falhas de operação do usuário ou a baixa confiabilidade do próprio aparelho. Exemplos: a opção do teclado na tela, teclas de atalho, comandos alternativos, contrassenhas, perguntas imbecis do Windows, etc.

Princípio 7. Formato esférico ou curvilíneo: trata-se duma inovação de design (aspecto físico exterior). Em vez de usar retas, arestas, vértices e cantos, a inovação consiste em curvar o produto de modo a melhorar seu manuseio, ergonomia ou mesmo estética. Exemplos: carrocerias de automóveis, aparelhos eletrônicos, construções, objetos de decoração, etc.

Princípio 8. Dinâmica ajustável: a inovação permite que as características ou funcionalidades dum produto ou serviço sofram pequenos ajustes dentro duma larga margem, de modo a ajustá-los aos gostos e perfis do cliente. Exemplos: roteiros de agências de viagem, planos de saúde e seguros, pacotes e combos, serviços bancários ou de telefonia, TV a-cabo, etc.

Princípio 9. Ação periódica ou pulsante: trata-se duma inovação de propaganda e marketing. Em vez duma ação contínua, a inovação cria pequenas novidades em forma de pulsos, aumentando a eficiência da campanha. Exemplos: campanhas publicitárias que criam novidades periódicas, reavivando de tempos em tempos o interesse dos clientes. 

Princípio 10. Eliminação de gargalos: a inovação (geralmente de processo) visa melhorar o escoamento da produção sintonizando a cadeia-de-insumos e criando um sistema de feedback que vai do interior da fábrica até os pontos-de-venda. Exemplos: sistemas de supply chain, produção just-in-time, feedback de demanda, logística, kanban, etc.

Princípio 11. Exploração de fatores nocivos: a inovação propõe o reuso ou a reciclagem das externalidades negativas ou dos subprodutos nocivos dum processo de produção. Geralmente, são tecnologias com viés ambiental. Exemplos: tecidos feitos a-partir de garrafas PET recicladas, concreto com raspas de pneus na mistura, água de reúso, etc.

Princípio 12. Introdução de feedback: a inovação permite melhorar um produto ou serviço introduzindo nele ferramentas de feedback para a coleta das reações dos clientes. Exemplos: caixinhas de sugestões, inovação aberta, áreas de inscrição ou vàlidação em sites, botões de "curtir" e de "seguir" em blogs ou redes sociais, captação de reações, etc.

Princípio 13. Autosserviço: a inovação cria um sistema enxuto por meio do qual o próprio cliente executa quase-todos os processos de compra, transporte, pagamento, atendimento e descarte, burrando os limites entre produto & serviço e reduzindo a necessidade de funcionários.  Exemplos: cadeias de fast food, declaração de impostos, catracas de ônibus, etc.

Princípio 14. Apagamento das fronteiras entre serviço e produto: a inovação cria híbridos de serviços com produtos, apagando as fronteiras entre ambos e criando novas experiências aos consumidores. Exemplos: aparelhos cèlulares e planos minutos, automóveis e serviços de manutenção & autopeças, impressoras e entrega de tonners delivery, etc. 

Princípio 15. Mudança de padrões, cores e formas: a inovação explora as reações lúdicas e principalmente subconscientes que os consumidores têm com certas cores, formas e padrões, criando linhas de produtos diferentes e exclusivos. Exemplos: capinhas para cèlulares, identidade visual das lojas, customização de roupas e de carros, etc.

Até-mais-ver!

CAPÍTULO 19- ENXUGUE O NEGÓCIO PARA NÃO PRECISAR TORCER POR RESULTADOS

Transforme seu negócio numa caixinha de sugestões para seus clientes.

Olá, desgostos do papai & da mamãe! Vocês perceberam que, nos últimos capítulos, eu tenho dado dicas práticas sobre como iniciar um negócio com risco e custo reduzidos, através do modelo da startup enxuta, criado por Eric Ries. Esse tema ainda vai dar muito pano pra manga e muita linha pro mamão. O modelo enxuto nada-mais é que uma aplicação dos métodos de produção da Toyota à realidade das startups. A diferença é que, no nosso caso, o que se objetiva não é a redução dos estoques e a ativação dum fluxo contínuo na cadeia-de-insumos, mas sim a criação dum ciclo curto e rápido de construção-medição-aprendizado por meio do qual os pequenos empresários poderão, o quanto antes, testar suas hipóteses de valor e suas hipóteses de escala, incluindo, desde cedo, sua clientela em potencial na cocriação desses mesmos produtos e serviços. No fundo, o princípio que subjaz o modelo é seguinte: "quebre sua empresa logo, para ter sucesso o mais cedo possível." A essência da startup enxuta é ir testando pouco a pouco as idéias sobre as quais sua empresa será construída, oferecendo aos clientes versões mínimas e viáveis (protótipos) do seu valor e, por meio desses ciclos curtos e rápidos de projeto, construção de protótipos, aplicação, captação de feedback e aprendizado, ir adequando gradualmente seu negócio às reações dos clientes. Neste capítulo, eu darei continuidade à explicação, completando-a com detalhes não-incluídos nos capítulos anteriores. No próximo, eu tratarei do conceito de pivotagem e, no capítulo seguinte, oferecerei alguns exemplos hipotéticos de como aplicar o modelo da startup enxuta em diversos negócios. Estou insistindo nesse assunto porque o maior risco das pequenas empresas (sobretudo as de tecnologia) é enfrentar as incertezas do mercado. E o modelo enxuto é uma tentativa de lidar com isso. 

1- Idealizar e projetar. Considerando que inicialmente você precisa lançar um produto ou serviço mínimo-viável que sintetize tanto a essência da sua proposta de valor ao cliente como a essência do seu modelo-de-negócio, saiba que quanto menos características, penduricalhos e badulaques ele tiver, melhor será. Livre-se da folhagem luxùriante de acessórios & detalhes que poderão levar você à bancarrota financeira ou ao suicídio gerencial sem acrescentar grande-coisa à experiência dos seus clientes e usuários. Lembre-se de que você ainda não os localizou e não os conhece direito. Um bom projeto de protótipo será, portanto, como uma bengala leve & fina que permitirá que você tateie as demandas escondidas desse segmento-de-mercado que ainda jaz no escuro. Pense numa bicicleta moderna, de competição profissional; sua versão enxuta seria um patinete simples: sem pedal, sem selim, com guidão fixo e sem corrente ou marchas. Eu sei que o exemplo foi impreciso. Mas o que importa é que você entendeu o princípio. Esse produto ou serviço será mínimo, reduzindo bastante a complexidade da tecnologia envolvida e, conseqüentemente, a quantidade de dinheiro e de trabalho necessários a sua construção. E ao mesmo tempo, ele será viável o-suficiente para que você comece a fazer já os primeiros protótipos reais e testá-los com seus clientes-cobaias. Será possível ganhar algum dinheiro com isso; mas o objetivo principal aqui é tratar as premissas, hipóteses e métricas com base nas quais você decidiu que aquele produto ou serviço deveria ser criado. Porém, cuidado: mínimo e viável não significa vagabundo, tosco, porco, mal-executado ou mal-produzido. Trata-se antes dum valor essencial e mìnimalista. Seu projeto ou desenho deverão servir para orientar a construção dum protótipo funcional e coerente, ainda que baseado em suposições incipientes.

2- Construir o protótipo. Se a construção do seu protótipo mínimo-viável levar mais tempo que o ciclo-de-vida duma mosca (sete dias), é poque ele não é simples o-bastante; e há uma grande chance d' ele também não ser viável para os propósitos de sondagem & aprendizado a que ele se destina. Eu já disse nos capítulos anteriores que você não precisa ficar tenso e envergonhado quanto à apresentação (estética) e às funcionalidades (técnicas) do seu primeiro protótipo, porque a idéia aqui não é vendê-lo aos seus clientes finais. A idéia, antes, é usá-lo para captar as primeiras reações dos usuários próximos — que poderão ser seus amigos, parentes, vizinhos e colegas-de-trabalho. Eu, particularmente, vejo objeções éticas quanto a se cobrar pela venda de protótipos. A melhor política, neste caso, é a transparência, a sinceridade. Se for cobrar, diga logo aos clientes que se trata duma versão de teste. E informe-os sobre os riscos de uso. Aliás, o que nós geralmente chamamos de risco é — nada mais, nada menos — que a escassez de informação disponível sobre algo. Embrenhar-se pela primeira vez numa mata densa, sem GPS, é mais arriscado que ir à praça do bairro (claro: depende da praça e depende do bairro) porque, no caso da mata densa, você não dispõe de informação necessária sobre os perigos que encontrará ali. O desconhecido é sempre mais perigoso. Todo esse ciclo de construir-medir-aprender nada-mais é que uma operação de redução de riscos por meio da acumulação de conhecimento sobre o produto / serviço e seu mercado. E quanto mais ràpidamente esses ciclos de aprendizado forem repetidos, mais conhecimento sobre o mercado será absorvido por você e sua equipe, mais vocês aprenderão sobre as características e as necessidades dos clientes e mais seu produto será adaptado àquilo que eles realmente desejam e esperam. 

3- Testar. Chegou a hora de você fazer com que seus clientes-cobaias arrependam-se do dia em que o conheceram. A meta dos testes é a submissão do seu produto ou serviço às condições reais de uso. Eu pessoalmente acho que as ferramentas do design thinking (tratarei disso noutro capítulo) são particularmente interessantes aqui. O protótipo orientado pelo usuário, as entrevistas em profundidade com grupos focais, as encenações e simulações, os psicodramas, a contação de histórias, os roteiros de usuários, os relatos de experiência, a etnografia ou netnografia, a captação de feedback, etc. poderão oferecer sacadas preciosas para a descontinuidade ou o aperfeiçoamento das futuras versões do protótipo. A etapa dos testes é o momento mais importante do modelo da startup enxuta. Chegou a hora de você desencantar suas estatísticas inventadas, seu discurso do brilho-nos-olhos e suas hipóteses ingênuas. Você precisará estar muitíssimo atento a todas as reações dos usuários: ¿o que os surpreendeu ou aborreceu? ¿o que os encantou ou desànimou? ¿o que eles perceberam como diferenciais interessantes? ¿o que fez com que seus olhos brilhassem ou ficassem baços de tédio? ¿como eles usaram seu produto ou serviço? ¿que reações tiveram? Perceba também que sugestões e propostas eles deram e quais foram os usos inusitados, perigosos ou inovadores eles deram ao seu valor. Em poucas palavras, você deverá captar todo feedback que for válido a-respeito das funcionalidades e características do produto ou serviço que ofereceu. Isso é mais fácil fazer quando ele é mínimo, uma vez que, neste caso, é menos difícil descobrir a qual aspecto específico da experiência o cliente está reagindo. Isso seria complicado com o emaranhado de informações confusas, misturadas e ambíguas que os clientes emitiriam caso avaliassem tecnologias mais sofisticadas.

4. Medir. Por definição, as startups não operam em ambientes estáticos & prèvisíveis; e elas não dispõem dum histórico de informações consistentes sobre seus próprios mercados (que, muitas vezes, elas-mesmas criaram). Por isso, é ingênuo pensar que uma pesquisa-de-mercado, ainda que profunda e detalhada (e muito cara), dar-lhe-ia uma noção realista e confiável sobre o terreno movediço sobre o qual seu negócio — queira ou não, saiba ou não — estará fixado. Por isso, o objetivo da etapa de testes é oferecer-lhe uma porção de dados — chamados de métricas — que lhe permitirão confirmar ou impugnar suas hipóteses. Antes de mais nada, é imprescindível o estabelecimento de parâmetros de aprendizado que guiem esses testes, resumam e exponham o que foi aprendido com eles e definam o que constitui um feedback relevante e consistente. A ação de medir objetiva validar o que foi aprendido na etapa de testes. Há, porém, as métricas da vaidade e as métricas operativas. As primeiras referem-se àqueles gráficos bonitos sobre satisfação de usuários e número de acessos — excelentes para mostrar para o papai & para a mamãe, mas que nada dirão sobre a escalabilidade e a viabilidade financeira do seu negócio e, na maioria das situações, só servirão para iludir e encher o ego da sua equipe de vento e vazio — daí o porquê serem chamadas de métricas da vaidade. As segundas sim é que servirão para orientá-lo quanto à vitalidade financeira da empresa, permitindo-o fazer pequenos ajustes no caminho, que são comparáveis aos movimentos suaves ou bruscos que fazemos no volante dum automóvel — seja para corrigirmos uma trajetória promissora na qual se deseja continuar, seja para fazermos uma curva fechada e mudarmos totalmente o sentido e a direção do negócio (pivotagem). E aguardem: essa manobra de pivotagem será o tema do próximo capítulo.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

EMPREENDEDORISMO DE 'A' A 'Z'

Startup. s. f. do Inglês: iniciante, ascendente. 1. Pequena empresa iniciante — com freqüência, mas não por definição — atuando no desenvolvimento ou aperfeiçoamento de inovações tecnológicas disruptivas, com expectativas de crescimento replicante, rápido e escalar. 2. Pequena empresa inovadora com perspectivas de crescimento acelerado em cenários de extremo dinàmismo econômico e extrema incerteza estratégica, aproveitando-se das vantagens de sinergia, improviso, informalidade, compartilhamento de conhecimentos, baixos custos e altos riscos presentes dos meios onde atuam. 3. Arranjo societário dinâmico e muito enxuto, adequado à implementação de novos modelos-de-negócio e inovações. 4. Empresas novas de pequeno porte — com freqüência, mas não por definição — de pròpriedade de universitários ou engenheiros, desenvolvendo-se temporàriamente, muitas vezes, dentro de incubadoras de empresas — que definirei noutro verbete.

FRASES DA SEMANA 15

"SE VOCÊ FOR UM PROFISSIONAL COMPETENTE, NÃO TENHA CONSCIÊNCIA DISTO; SE TIVER, NÃO TRANSPAREÇA; SE TRANSPARECER, IMPEÇA QUE OS OUTROS PERCEBAM; SE PERCEBEREM, EXIJA SEGREDO TOTAL; SE ELES ESPALHAREM, IMPEÇA QUE SEUS SUPERIORES DESCUBRAM; SE DESCOBRIREM, NEGUE ATÉ A MORTE; E SE NÃO ACREDITAREM, AH... TRATE DE ATUALIZAR SEU CURRÍCULO."

Doutor Sergei Boiolov, consultor de carreiras e ex-agente da KGB.

"CERTA VEZ, UM PROFESSOR BARBUDINHO VEIO-ME, COM O DEDINHO EM RISTE, DISCURSAR SOBRE OS MALES DO CAPITALISMO. PERGUNTEI-LHE QUANTOS EMPREGOS ELE JÁ CRIARA. — NENHUM. QUANTAS INOVAÇÕES ELE JÁ DESENVOLVERA. — NENHUMA. ENTÃO, DEI-LHE O SEGUINTE CONSELHO: CUIDE MUITO BEM DOS SEUS TÍTULOS, PORQUE SÃO A ÚNICA COISA QUE VOCÊ REALIZOU."

Hércules Pinto Caçapa, empresário, engenheiro e opressor golpista.