CARTAS PARA JOVENS EMPREENDEDORES 2

São Bernardo do Campo, 2 de janeiro de 2016.

Caro Fábio,

Bom... Eu não sei se entendi o conteúdo da sua cartinha. Vejamos. Eu não sou técnico balístico da vida alheia para dizer a que alvos as pessoas deveriam apontar o cano dos seus talentos. Mas já que você pediu meu humilde conselho, agüente-o! Aliás, eu mencionei o conteúdo da sua mensagem porque ela me pareceu oscilar bastante. Diga-me uma coisa: ¿que diabos a antipatia entre sua namorada e sua mãe tem a-ver com o fato de você não agüentar mais este país? (Eu tenho uma opinião mordaz sobre homens que vivem sob o chicote da mamãe ou da namô. Você não iria querer ouvi-la). Por isso, eu repito: ainda que eu não seja técnico balístico para dirigir sua pontaria, tendo em vista seu grau de desnorteio e confusão, acho que alguma orientação não vai lhe fazer mal. Como diria o coelho de Lewis Carroll, para quem não sabe o caminho, qualquer caminho tá valendo.

A sua carta só tem uma constante, meu caro Fábio: você usou a palavra 'risco' onze vezes em duas páginas e meia. E sim, você está certo: nove entre dez gurus falam mais dos riscos do que da grana que podemos conseguir abrindo o próprio negócio. Autores honestos não douram-a-pílula sobre esse ponto. E sim, você está certo: os melhores métodos que já foram inventados para empreender só são os melhores porque focam na detecção e na redução desses riscos. E sim, você está certo: todos — eu repito: todos! — os empreendedores bem-sucedidos quebraram-a-cara ao menos uma vez antes da vitória final. A falência, aliás, é um curso intensivo que dói no bumbum. Sim, meu caro Fábio. Você está cagado de razão. Só que tudo-isso é apenas a metade da história. Então deixa eu lhe contar um segredinho macabro (música de suspense): o emprego formal também tem seus riscos!

Você me diz na carta que está no penúltimo ano de design, né? (A-propósito, ¿você já deu a má-notícia para sua mamãe?) Você, como quase todo estudante universitário brasileiro, acha que vai sair da faculdade com seu diplominha — todo alegre & pimpão — e encontrará um exército de empresários esperando por você na calçada. Pois é, Fábio... Foi essa a lenda que sua faculdade lhe contou e repetiu durante os últimos três anos. Eu não quero ter a fama de estraga-prazeres, de empata-surubas, mas este é o primeiro risco oculto que você assumiu (sem saber) quando entrou na faculdade: o risco de não encontrar emprego depois de formado. E tem mais: a não ser que os alienígenas intervenham, teremos pela frente mais três anos dum governo corrupto, estatista, populista, autoritário, perdulário, incompetente e interventor. E isso só piora as coisas o seu lado.

Mas... suponhamos que você encontre emprego. ¿Você acha que seus problemas acabarão? Veja essa lista: 1) há o risco de você não gostar do seu chefe nazista, dos seus colegas tóxicos ou do ambiente-de-trabalho, e isso começar a prèjudicar seu desempenho, tornado-o um sujeito infeliz; 2) há o risco de você ser contratado para desempenhar uma função totalmente diferente daquela para a qual você foi formado; 3) há o risco d'a sua contratação ser temporária, e você não saber disso, porque ninguém vai querer desmotivá-lo contando-lhe a verdade; 4) há o risco d'a empresa ser vendida ou fundida, passando para as mãos de donos que talvez queiram cortar cargos sobrepostos e redundantes (o seu, por exemplo); 5) há o risco de você bater-de-frente com a política dos patrões, as eminências-pardas, os protegidos, os estrelinhas e, mesmo sendo talentoso & competente, ter a cabeça cortada.

¿E você pensa que acabou? Não! Só acaba quando o diabo diz amém! Trabalhando para terceiros, você sempre estará à-mercê dos caprichos e das decisões (às vezes, burras) de pessoas que você não conhece nem controla. Oras, ¿o que é o risco senão um conjunto de fatores desconhecidos e incontroláveis? E o pior é que essas pessoas estarão assumindo riscos por você, em seu nome, em seu lugar. Você crê que as decisões delas, sendo motivadas pelo auto-interesse, serão sempre eficientes e racionais. Mas acontece que o ser-humano não funciona assim. Calma: tem mais! Se tudo der certo e você arranjar um bom emprego em plena crise, não se esqueça de que você atuará num setor — o design — especialmente sujeito a modismos oscilantes. E este é mais um fator de risco que eu consideraria. A estética é uma das primeiras coisas que as empresas eliminam quando o cinto aperta.

Ah, Fábio, Fábio, Fábio... Agora você deve estar pensando que eu lhe escrevi essa longa resposta para desmotivá-lo. E você está certo! (Brincadeirinha). Eu só quis lhe mostrar que os riscos dum "trabalho decente" (como diz sua mãe) são tão grandes ou maiores que a decisão de abrir o próprio negócio. Porque neste último caso, você ao menos estaria assumindo riscos que você-mesmo poderia descobrir e controlar. Ninguém iria esconder o jogo de você. Ninguém iria dar tapinhas na sua cacunda enquanto prepara sua demissão nos bastidores. Ninguém iria ocupar os degraus da sua carreira com aspones & parentes, numa versão sórdida & petista de Monopoly corporativo. ¿Você entende do que eu estou falando, Fábio? ¿Você percebe que o menos importante aqui é a porcaria do dinheiro; que o mais importante é o mérito, o pleno exercício do talento, a dignidade e a realização?

Decida-se. Tome tenência. Abraços.


Fernando.

FRASES DA SEMANA 18

"SIM, MEU SÓCIO E EU TEMOS UM BELO PLANO. NOSSO PLANO É SAIR ATIRANDO PARA TODOS OS LADOS E DEPOIS IR VER O QUE A GENTE ACERTOU."

Professor Eleutério Deletério, ufólogo, palestrante e engenheiro balístico.

"CULTURA É TUDO AQUILO QUE O SEU CACHORRO NÃO FAZ. EMPREENDEDORISMO É TUDO AQUILO QUE O BARNABÉ DA PREFEITURA NÃO QUER FAZER."

Mãe Coisinha de Obatalá, empresária mediúnica e zoóloga quase única.

DESAFIOZINHO 11

Olá, classe! (Respondam mentalmente: Olá, Professor Tibúrcio!) A palavra òrganização vem de òrganismo, que traz a idéia de órgão e de coisa viva. Empresas são òrganizações e, como tais, apresentam semelhanças com os seres vivos. Vocês devem se lembrar que as nossas últimas duas ferramentas estratégicas — o modelo de Greiner e o modelo de Collins — almejavam sublinhar esse fato: as empresas têm ciclos-de-vida: elas nascem, crescem, desenvolvem-se, amadurecem, chegam ao apogeu e, se não ficarem espertas, decaem e morrem. Quanto a isto, o modelo de Greiner dá conta da curva de crescimento da òrganização, ao passo que o modelo de Collins foca o ponto de inflexão a-partir do qual as empresas declinam e colapsam. Temos, então, duas importantes ferramentas estratégicas de análise da saúde e do ciclo-de-vida duma òrganização. E é sobre esse tema o desafiozinho que eu lhes proporei no dia de hoje. Muita atenção! 

Há um aspecto bastante curioso nesses dois modelos. Greiner diz-nos que o crescimento duma òrganização dá-se conforme certos princípios (que são seis), os quais têm seus próprios limites de exaustão dialética. Quando a empresa esgota esses limites, ocorre uma crise rumo a outra fase de crescimento òrganizacional. Então, para quem vê a coisa do lado de fora, parece que a empresa está falindo, quando, na verdade, ela só está passando por uma transição dialética (uma crise) de princípios de crescimento. Por exemplo: ela pode ser uma startup que vinha crescendo até ali pelo simples ímpeto da criatividade borbulhante dos fundadores, mas que, a-partir daquele estágio, necessitará dum pouquinho mais de formalização e profissionalismo. Por outro lado, Collins nos mostra que, paradoxalmente, o declínio duma empresa começa no ápice do seu sucesso, quando seus líderes contraem vícios que porão tudo a perder num futuro próximo. 

Então, quem vê essa empresa apenas por suas métricas & balanços contábeis, acredita que tudo ali anda às mil maravilhas. Mas basta que observemos os padrões de decisão e o comportamento dos administradores para suspeitarmos de que algo anda muito errado. Resumindo: há uma aparência de declínio no crescimento (Greiner) e há uma aparência de crescimento no declínio (Collins). Essas duas abordagens completam-se — não apenas porque tratam dos dois extremos do ciclo-de-vida duma firma, mas porque nos oferecem diagnósticos complementares sobre sua saúde ou doença. Eu espero ter sido claro na explicação das ferramentas, crianças, porque o desafio que lhes proporei hoje vai enlouquecê-los. Pois imaginem que vocês são abalizados consultores. Num belo dia, vocês vêem sobre a mesa do escritório dois relatórios. Eles se encontram incompletos, redigidos de forma porca e que-nem a bunda de quem os escreveu, repletos de lacunas. Obra de estàgiário, certamente.

No primeiro relatório, lê-se o seguinte: "Montagens Tabajara. Indústria do setor de autopeças. Há dois anos, expandiu seu portfólio para os ramos eletrônico e polímeros. Gerida pela família até 2013. 266 funcionários. A terceira geração abriu o capital da empresa e delegou as atividades de marketing, estratégia e inovação para gestores contratados externamente (não-ligados à família). A empresa passa por renovação do quadro de funcionários. Faturamento anual bruto càlculado em R$ 2.760.000,00. Expressivo  crescimento nos últimos seis anos: 19% em média. Relativa desaceleração desse crescimento em 2015. Fatores externos foram alegados. Terceira mudança do CEO em dois anos. Curioso! Os acionistas parecem desconhecer o que fundamenta as decisões da alta gerência. A alta gerência, por sua vez, parece desconhecer os problemas do chão-de-fábrica. Os líderes demonstram òtimismo e segurança. Suas salas foram ricamente reformadas." 

Já no segundo relatório, lê-se o seguinte: "Pães & Doces Vovó Demônia. Indústria & comércio do ramo de alimentos (panificação). Sòciedade limitada. Há um ano, a empresa passou por um choque-de-gestão, por iniciativa dos sócios e com a ajuda da unidade regional do SEBRAE-SP. Faturamento anual bruto estimado em R$ 75.000,00. Os dados são de 2014. O crescimento encontra-se estagnado. Foram excluídos fatores externos, pois a concorrência direta cresce e se expande. Os sócios relataram temer a expansão do negócio. Curioso! Há segmentação das atividades, mas várias delas são assumidas pela mesma pessoa. Não há separação entre atividades estratégicas e operacionais. Excetuando um contador que foi contratado, os sócios exitam em contratar funcionários não-ligados à família. Eles tergiversaram sobre esse ponto. A primeira reunião conosco foi muito tensa. Relatou-se que empresa sofre hoje com a queda do padrão dos produtos e do atendimento."

Os relatórios têm o mesmo número de linhas porque seu redator deve ter TOC, assim como este que vos fala. Pois muito que ótimo, garotada! Tendo em vista as informações disponíveis nos dois relatórios e as ferramentas estratégicas explicadas (cliquem nas imagens), vocês deverão exercitar suas habilidades de consultores respondendo as seguintes perguntas: 1) ¿Em que situação (de expansão ou de declínio) encontram-se as empresas citadas nos relatórios? 2) ¿Que informações dos relatórios você levantaria para endossar suas respostas? 3) ¿Você seria capaz de localizar com exatidão, nos modelos de Greiner ou de Collins, a situação dessas empresas? 4) Se além de elaborar um diagnóstico, você também tivesse de prescrever um tratamento para cada uma dessas empresas, ¿o que  você proporia para elas superarem suas dificuldades? É isso aí, gente! Às vezes, eu penso assim: o dia em que eu cismar de colocar questões assim nas minhas provas.... Hum!

Até-mais-ver!

Modelo de Greiner.

Modelo de Collins.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 9

Olá, refùgiados do dilmismo! Escutem só essa: a-menos que vocês acreditem que um cosplay de empresário, megalomaníaco e irresponsável, mereça ser aleitado com dinheiro público vindo das tetas do Estado-Babá, como se fosse um cinqüentão birrento & manhoso, é natural (é inclusive desejável) que algumas empresas inviáveis morram. Na floresta densa, as árvores grandes e podres devem cair para dar claridade às gramíneas e arbustos pròmissores. Da mesma forma, uma òrganização que fracassa em gerar valor à sociedade, em alocar recursos escassos e preciosos com economia e eficiência, deve cair-fora e abrir-alas os entrantes mais saudáveis. Esta é a dura lex do mercado que tanto escàndaliza os mártires da autopiedade. Quem não tem competência, não se estabelece. Pegue então seu diploma de parasita e vá se pendurar nalguma sinecura municipal! E boa sorte!

(Eu estou calmo. Titio ama vocês.) Na semana passada, eu lhes mostrei aqui o modelo das seis fases de Greiner. Segundo esse teórico, em seu processo de crescimento, as òrganizações atravessam seis fases com seis diferentes princípios internos. Conforme uma lógica ao mesmo tempo entrópica e òrgânica, essas fases são coroadas por eventos críticos que nada-mais são que a exaustão dialética do princípio segundo o qual a empresa estava crescendo. O crescimento por criatividade leva à crise de liderança. O crescimento por direção leva à crise de autonomia. O crescimento por delegação leva à crise de controle. O crescimento por coordenação leva à crise de burocracia. O crescimento por colaboração conduz à crise desse mecanismo de crescimento — o que obriga a empresa a procurar parcerias externas. Entendido como elas crescem, resta agora saber como elas caem. Vejamos.

É sempre bom repetir o aviso: os modelos que eu ensino neste blog não são receitas prontas ou soluções mágicas. Eles servem, isto sim, para um mapeamento de conjunturas, fàcilitando a posterior tomada-de-decisão. Eu vivo repetindo aos meus alunos que os cases de fracasso são mais interessantes & pedagógicos que os cases de sucesso. Eis a vantagem da ferramenta estratégica que apresentarei hoje: o modelo dos cinco estágios de declínio, criado por James Collins. Após extensos estudos sobre negócios de sucesso, os quais deram origem a dois best-sellers (Good to great e Built to last), Collins centrou foco nos motivos pelos quais as grandes empresas morrem. O resultado é o modelo a seguir, no qual Collins compara — cruz-credo! — o declínio duma empresa ao câncer: difícil de diagnòsticar e fácil de curar no início; fácil de diagnòsticar e difícil de curar no final. 

Olhando para o diagrama abaixo, parece estranho que os dois primeiros estágios de declínio duma empresa sejam marcados por um forte aclive e meteórica ascensão. O fato é que, justamente no momento de sucesso e riqueza é que as companhias baixam a guarda e contraem os vícios que as levarão ao fracasso. (É justamente quando você está esbanjando saúde que descuida da hipótese de adoecer). O Estágio 1, portanto, e marcado por um excesso de confiança, oriundo do próprio sucesso. Nesse estágio, embriagados pela pròsperidade que julgam infinita e merecida, os líderes da empresa tornam-se arrogantes e descuidados, virando as costas e perdendo de vista os valores e fatores que os levaram até ali. Os líderes ignoram o papel do acaso e passam a se julgar deuses. Quem conhece um pouquinho do teatro grego, sabe que as tragédias começam assim: o herói acha-se um deus. 

A direção da empresa mete os pés pelas patas; perde a capacidade de se questionar e de aprender; ingressa em mercados nos quais a empresa não tem expertise, ignorando seu negócio principal; e privilegia a quantidade sem a qualidade. Decisões ousadas e cretinas sucedem-se, contrariando as evidências pèssimistas. A empolgação aventureira inebria os cérebros e confunde os sentidos com um delírio de abismo. As mudanças não têm lógica nem coerência. A palavra de ordem é: "somos fodas; nada de ruim ocorrerá conosco." É assim que a empresa se prepara para o Estágio 2: a busca insana por mais & mais. Certo. Agora vocês devem estar pensando: "mas oras, ¿as empresas buscam isso mesmo?" Sim, mas o importante aqui é sublinhar os adjetivos ensandecida, indisciplinada. A procura pelo lucro ganha um quê de cassino e roleta. A empresa começa a entrar numa dança especulativa.

Aquisições são feitas apenas visando o crescimento financeiro, ignorando questões culturais e históricas. A busca pelo lucro faz os diretores ignorarem o caixa. Eis o lema: ousadia pela ousadia, inovação pela inovação.  (Collins encontra, inclusive, uma assombrosa correlação entre as empresas em declínio e o aumento vertiginoso no depósito de patentes). Num carnaval frenético e agressivo, vários novos projetos são iniciados ao mesmo tempo. A corporação se sobrecarrega e superaquece, passando a descuidar de coisas básicas. Os clientes antigos dizem tchau-tchau! Os acionistas saem; os especulares entram. Nesse estágio, a firma cresce mais depressa que sua capacidade de encontrar as pessoas capazes de cumprir com as novas tarefas que ela tomou para si. Portanto, posições-chave passam a ser ocupadas por gente inepta. Eis a hora d' os funcionários competentes darem adeus.

Na transição para o Estágio 3, há uma crise de sucessão na empresa. Gente mais futurista (e vigarista), arrojada (e entojada), audaciosa (e prètensiosa) substitui os gestores mais humildes da primeira geração. Interesses pessoais tomam a dianteira, negligenciando os empresàriais. Nesse estágio, a empresa faz grandes apostas com risco assimétrico, ignorando evidências em contrário. Os perigos são negados; já as evidências ambíguas são subestimadas ou interpretadas de maneira ingênua. Quando algo dá errado, os fatores externos levam a culpa. Uma espiral de silêncio protege a alta gerência das más-notícias vindas de-baixo. Reorganizações e reestruturações obsessivas são feitas para darem a impressão teatral de "algo está sendo feito". Nesse ponto de inflexão rumo à quebra, a alta gerência se apega a símbolos exteriores de riqueza: carros, jóias, roupas, etc. 

O Estágio 4 inaugura uma luta desesperada pela salvação. Inicia-se uma busca afoita pela "bala-de-prata". Tecnologias milagrosas (e não-comprovadas) são prometidas e... fracassam. Gerentes badalados vindos de outras companhias são contratados como salvadores e... fracassam. Consultores mirabolantes, macumbeiros e encantadores-de-serpentes prometem implantar estratégias infalíveis que... fracassam. A companhia empreende manobras desesperadas, uma após a outra. Apesar das pequenas melhorias eventuais, tais manobras só vão desgastando ainda-mais sua situação financeira. O caixa se esvai. O pânico se instala, trazendo consigo a confusão, o cansaço e o ceticismo. A empresa entra, enfim, no derradeiro e irreversível Estágio 5. Aqui, ou ela luta até a exaustão das opções e morre, ou se transforma numa insignificância, numa sombra das glorias do passado. Fim. 

Diagrama com o modelo dos cinco estágios de declínio de Collins.

NOVIDADES & OBRIGADOS

Pois é, pirralhos & pimpolhos. Por conta duma série de motivos pessoais e conjunturais, eu chamei 2015 de "2014 parte II, a missão". Que coisa, não? Isto foi do ano-novo até a Páscoa, quando os motivos que me levaram a tal denominação foram desaparecendo paulatinamente. Pois bem. Este ano, enfim, prepara-se para terminar. (Pois que morra logo, desgraçado!) 

Ah, meninos & meninas... Esta postagem-comunicado é só para lhes dar uma prévia do que vem por aí. Para começo de conversa, meu sócio — que, por enquanto, prefiro chamar de "aquele cujo nome não se revela" — está me ajudando a desenvolver um site com uma cara realmente profissional. Em breve, saìremos do blogspot para um endereço com domínio próprio. Aguardai!

Em segundo lugar, vejam aí na imagem os livros que já comprei para entregar nas próximas promoções do blog. É coisa fina! Vocês já sabem: respondam corretamente ao desafiozinho e recebam um livro em casa, sem despesa nenhuma. Meu ex-aluno, o Diego Cortezani, sob o desnecessário pseudônimo de "Hector Bonilla", foi o primeiro vencedor da promoção.

Eu gostaria de oferecer presentes melhores, mas ocorre que este blog não recebe verbas roubadas de estatais para mentir a-favor do "governo". Este não é um blog "progressista" que fica dando-corda às pautas autoritárias dos coitadinhos barulhentos. Então, o que eu tenho para lhes dar, além do meu humor peculiar, é isso: livros edificantes que eu realmente li e gostei.  

Eu tenho aprendido na-marra a lìnguagem html. Vocês perceberam que o blog ganhou novos recursos: um slideshow no canto superior direito, com as últimas postagens; uma barra-de-menu, com as seções internas; uma caixinha de mensagens, para contato comigo; uma faixa no final de cada texto, remetendo a postagens relacionadas; botões para as redes sociais, etc.

Aliás, criei uma réplica deste blog no Facebook. Os textos serão pùblicados primeiro aqui, e só depois serão rèplicados no Facebook. O blog continuará servindo para o conteúdo exclusivo e autoral, deste que vos fala. Já a página do Facebook servirá para postarmos coisas vindas de outras fontes e autores — coisas legais que seria um pecado não compartilhar. 

Criei uma nova seção: cartas para jovens empreendedores. Já estou pensando em seções novas, para substituir as antigas que forem saturando ou caducando. Eu não me esqueci das promessas principais: criar um canal no Youtube com vídeos curtos sobre empreendedorismo e microempresas; e começar uma série de entrevistas com coleguinhas empreendedores. É isso.

Obrigado a todos os leitores! Feliz 2018! (vocês não leram errado).

¿MAS QUEM É JOHN GALT?

DICA DE LEITURA 11

Olá, restolhos da ressaca natalina! Deixem-me dizer-lhes uma coisa. Eu tenho a sorte de raramente me arrepender comprando ou lendo livros sobre minha área. Claro: às vezes eu me deparo com encantadores-de-serpentes motivacionais (exemplo: Justin Herald) e acabo sacrificando meu dinheiro e paciência no altar das baboseiras da autoajuda. Acontece. No doutorado, tive de ler muita coisa soporífera & sonolenta, escrita por pesquisadores competentes, mas sem qualquer experiência profissional senão a duma sinecura federal e sem o mínimo talento literário ou didático — indispensáveis àqueles que desejam ser compreendidos. Mas, no que se refere às leituras de amplo acesso, eu tenho dado sorte. 

Finalmente, depois de falar tanto sobre o método da startup enxuta (releiam os capítulos 18 a 21 deste blog), eu resolvi mostrar-lhes a fonte das idéias. Falo do livro A startup enxuta, de Eric Ries. Bom... Eu confesso que costumo rabiscar bastante os livros que leio, grifando as passagens mais importantes, adicionando comentários e xingamentos, fazendo paráfrases ou perífrases às frases dos autores, etc. Na folha-de-rosto, eu também costumo pôr uma observação ou apreciação geral, para mim-mesmo no futuro, caso eu queira reler o livro. E olhando para o exemplar d' A startup enxuta que tenho aqui em mãos, eu observo que escrevi nele o seguinte: "É isso! Livro foda e absolutamente necessário!"

Sim, ¿mas o que teria esse livro de tão "foda e absolutamente necessário"? Em primeiro lugar, embora seja um jovem empresário de tecnologia e não um escritor, Eric Ries tem um texto fácil, fluido e claro. Pessoalmente, eu proporia alguns reparos à estrutura e à diagramação do livro, mas a seqüência dos capítulos é, ainda assim, didática e consegue passar o recado. Em segundo lugar, o autor não cai na tentação diabólica de quase todos os gurus do empreendedorismo e das microempresas: ele não promete mundos & fundos. Eric Ries propõe-nos um método factível, mas não esconde seus fracassos pessoais, suas tentativas malfadadas e as incertezas envolvidas. Trata-se dum livro honesto. 

Em terceiro lugar, Eric Ries — e eu adoro quando um escritor faz isso! — apresenta-nos um passo-a-passo prático. O livro é inteiro prático e dá inúmeros exemplos concretos de empresas verdadeiras. O estilo do texto é sóbio (embora os tradutores brasileiros tenham dado alguns tropeços de bêbado). Mas o melhor do livro é o seguinte: bons escritores dão conselhos, dicas soltas e ensinam manhas que dependem do contexto e da cultura local para funcionar. Eric Ries, por sua vez, inspirado no sistema Toyota, teve o toque de gênio de articular essas dicas soltas num sistema, num método, numa ferramenta estratégica com elementos engrenados e adaptados ao ambiente incerto das startups. O resultado foi um clássico.

Meu objetivo nesta resenha não é sintetizar todos os pontos da obra. (Para tanto, aconselho-os novamente lerem os capítulos 18 a 21 deste blog). Mas preciso destacar os seguintes capítulos: do 1 ao 4 encontra-se o cerne do modelo da startup enxuta; o capítulo 6 fala do teste de mínimos produtos ou serviços viáveis; o capítulo 7 trata da importância das métricas de crescimento; o ótimo capítulo 8 fala da manutenção de funcionalidades ou características e da pivòtagem; e o capítulo 10 fala dos motores de crescimento do negócio. Pois é, crianças, vocês estão diante dum baita best-seller. ¿E sabem o que é melhor? Este é o livro que eu darei ao vencedor da próxima promoção do blog! Aguardai-vos & confiai-vos!

RIES, Eric. "A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação para criar empresas extremamente bem-sucedidas". São Paulo: Lua de Papel, 2011. 274 páginas. R$ 39,00.

DEPOIMENTOS:

"É fácil criar uma startup enxuta no Brasil. Basta abri-la, e o Estado encarregar-se-á de secar sua conta ràpidinho."

Jô de Sá, tributarista, engolidor-de-espadas e possuidor dum nome enxuto.

"Todos os modelos de gestão estão errados — miseràvelmente errados. Mas alguns, sabe-se lá por quê, funcionam!"

Doutora Paty Farias, blogueira opressora, ufóloga e consultora de marketing.

POSTAGEM-RELÂMPAGO 19

Ó prezados cadáveres epiléticos que se debatem! ¿Como vocês têm passado pela catraca da existência? Eu entalei! Hoje eu lhes proponho um exercício macabro. Imaginem a seguinte cena: eu estou entrevado na cama dum hospital (ou hospício), no leito-de-morte, com vários tubos entrando & saindo por todas as portas USB do meu lindo corpinho — mais-ou-menos como eu torço para que nossos governantes terminem seus dias. E eis que entra pela porta do quarto um jovem empreendedor universitário, com cara de tonto. (Ele pode ser você). Ele se senta aos pés da cama e pede meu derradeiro conselho, antes das cortinhas biológicas se fecharem. Depois de mandá-lo à merda e cobri-lo de pragas, num ímpeto de desespero & sofrimento, eu arranco o tubo da boca e lhe digo o seguinte, com a voz cavernosa & embargada:

1- Contraia sífilis, mas não dívidas! Comece seu negócio com pouco dinheiro e nunca-nunca-nunca comprometa mais de 20% da sua renda atual ou das economias passadas. Aposte pouco e só dobre a aposta quando tiver certeza de estar no rumo certo. Porque, se você quebrar (e aguarde: você vai quebrar algumas vezes no começo), você terá perdido pouco dinheiro e o próprio dinheiro (não o do banco). Cof! Cof! Cof! (A tosse é porque eu estou no leito-de-morte, lembra?) Eu sei que, dependendo do serviço ou produto que você pretende oferecer, é impossível dispensar o capital inicial para alavancar a produção ou o atendimento. Então, use dinheiro próprio e vá economizado 20% da sua renda desde já! Ah! Tome cuidado com o fluxo-de-caixa. Uma empresa não se mantém com lucro, mas com fluxo-de-caixa. Cof! Cof! Cof!

2- Comece seu negócio em meio-período, meu filho! Sim, você já ouviu essas histórias sensacionais & zabumbadas de empregados bem-sucedidos que deram a louca, chutaram o pau da barraca e largaram tudo para criar seu próprio negócio de sucesso. Sim... Essas pessoas tiveram algo bacana para contar a repórteres ávidos por històrietas hagiográficas & românticas. Mas daí eu lhe pergunto: ¿e aqueles que fizeram o mesmo e se danaram? ¿Você acha que eles saíram na capa de alguma revista? Cof! Cof! Cof! (Enfermeira, eu quero mijar!) Pense em seu negócio próprio como um segredinho, um projeto paralelo ao trabalho, uma borboleta no casulo preparando-se para a decolagem. E só chute o pau da barraca se seu emprego estiver mesmo lhe fazendo mal — mentalmente & fìsicamente. Cof! Cof! Cof!

3- Agora vem a parte difícil. Procure um ponto-de-equilíbrio entre o que você gosta de fazer e aquilo que o mercado precisa e estaria disposto a pagar. Saiba que há uma dimensão ontológica (descobrir-se) e axiológica (doar-se) em todo ato de empreender. Pergunte-se o que você gosta de fazer (o autoconhecimento) e pesquise o que os outros desejam (a oportunidade). Cof! Cof! Cof! Há histórias de pessoas que transformaram seu passatempo num negócio. Sim, mas cuidado: seu hobby é uma válvula-de-escape para o estresse. Pergunte-se, portanto, se você quer mesmo invadir esse cantinho sagrado de descanso com planilhas, boletos, faturas e clientes. ¿Você quer mesmo transformar seu hobby num emprego de dezoito horas? Cof! Cof! Cof! Agora saia, meu caro. Eu já sinto o doce abraço da morte a me envolver. Não atrapalhe meu embarque!

Até-mais-ver!

CAPÍTULO 21: ENCERRANDO A FATURA: TRÊS EXEMPLOS ENXUTOS & VIÁVEIS

¿O que uma sorveteria, um aplicativo e um petshop teriam em comum, além de nada? 

Oi, gente júnior do ano velho! Este é o terceiro ou quatro — talvez o último — capítulo duma série sobre o método da startup enxuta. Reparem que estes capítulos seqüenciais pretendem acompanhar o passo-a-passo de lançamento dum pequeno negócio escalável e lucrativo (ao menos, viável). Eu me detive neste tema por considerá-lo, até o hoje, a melhor estratégia de mìnimização de custos & riscos para se empreender saudàvelmente. Créditos sejam dados ao Eric Ries. As alternativas, vocês já sabem, são 1) elaborar um extenso plano-de-negócio com setenta páginas, que jamais será lido ou aplicado e ficará obsoleto assim que você puser nele o ponto-final; e 2) ter uma idéia de jegue e, num surto de insanidade e saracoteio, lançá-la no mercado para ver o que acontece. (E você realmente verá o que acontece).

Creio ter sido didático o-bastante nas últimas postagens, explicando os conceitos principais. Neste capítulo, pretendo dar exemplos de como funcionaria a estratégia da startup enxuta para três negócios hipotéticos. Então, vamos ao primeiro. Você e seus amigos do curso de gastronomia reuniram-se para criar a Sorvetes Abominável Homem, voltada para um público seleto & elitista, dedicada a sabores gourmet. Com pouco capital, vocês criaram uma página da sorveteria nas redes sociais e fizeram uma pesquisa simples (netnografia) sobre os sabores exóticos & entojados que o público da classe A mais curtiria. Usando a própria cozinha dos sócios, sua equipe fabricou as primeiras unidades e as distribuiu entre os amigos da balada. Salvo algumas críticas sobre a embalagem e a apresentação, parece que o negócio ia decolar. 

Vocês corrigiram alguns problemas de execução dos sorvetes e, produzindo ainda tudo artesanalmente, selecionaram três sabores exóticos que tiveram o melhor retorno do público, oferecendo-os em promoção ao pessoal da faculdade. Vocês também os deram a um chefe-de-cozinha irritadiço e sincericida com o qual travaram contato. As pessoas até gostaram, mas não estavam dispostas a pagar o preço sugerido. Talvez o conceito gourmet precisasse ser abandonado, pois não permitia atingir um público amplo e produzir sorvetes em grande escala. Vocês então arriscaram fazer uma pivòtagem: mantiveram a idéia dos sabores exóticos, mas orientaram-se para atingir o público universitário — menos exigente e mais afim com a proposta da empresa, o perfil da marca e dos donos. Parece que agora vai!

Segue então o segundo exemplo. Você é um nerd patético, tímido, gordo e virgem que mora com os pais e criou, entre uma e outra visita a sites pornôs, um aplicativo para contagem de calorias, o Byte Calo. O conceito é simples, são pouquíssimas linhas de programação, e o aplicativo mostrou-se compatível com os principais sistemas para telefones cèlulares. Mas a interface do aplicativo é esquisita, nada-nada intuitiva e tão tosca quando seu inventor. Neste momento, sòzinho no quarto, você olha para seu imenso poster de Guerra-nas-Estrelas e se pergunta: ¿minhas prèmissas estão corretas? ¿esse negócio vai dar dinheiro? A saída é oferecer esse aplicativo àquele seu primo saradão e ratazana-de-academia que você inveja e/ou deseja em segredo. (Crianças, eu confesso que me divirto escrevendo essas besteiras!) 

Seu primo adorou a idéia. Mas, assim como você suspeitava desde o princípio, ele propôs algumas alterações de interface e sugeriu que o aplicativo incorporasse outras funcionalidades, como contagem de batimentos, temperatura, calorias gastas, quilômetros percorridos, anabolizantes injetados, etc. Hum... uma dúvida o assalta como um petista! Agora você não sabe se reúne todas essas funções num único aplicativo e abre-mão da simplicidade, ou se cria um aplicativo para cada funcionalidade independente, aumentando as vàriáveis com as quais terá de lidar. Você precisa dum retorno... e de mais dados! Você então cria um site e disponibiliza esses aplicativos em separado para download, em versão shareware. Dois deles se destacam como os mais baixados: o de contagem de calorias e o de quilômetros percorridos.

Você então cria uma versão beta desse aplicativo, integrando aquelas duas funções mais curtidas pelos usuários iniciais. Claro: as outras funções você esconderá na manga como um bônus do aplicativo. Sua hipótese de valor foi plenamente confirmada: as pessoas querem mesmo consumir seu produto. Depois de protegê-lo por copyright, resta-lhe agora testar sua hipótese de escala, quer dizer, você precisa descobrir como fazer para ganhar dinheiro com esse troço — se por contribuições espontâneas ou patrocínio, se por cobrança única pelo download, se por cobrança periódica mensal ou por acesso, se por cessão de direitos para alguma academia ou plataforma, etc. Seu desafio agora é erigir uma empresa viável ao redor dessa inovação bem-sucedida, criando outras linhas de produtos. Então, você dá início a mais um ciclo.

Vamos agora para o último exemplo. Você, assim como eu, adora bichos. (Este que vos fala tem um gato chamado Neném e um cachorro chamado Rafael). Com base nas próprias dificuldades de transportar seus bichinhos para veterinários, em viagens e passeios, você criou o Cãominhão: um serviço de transporte de animais de estimação. Só! Você começou fazendo isso de maneira informal, quase que como um favor para seus amigos & vizinhos. Quando sua sogra petista precisou ir ao veterinário tomar vacina antirrábica, porque rosnava demais, foi você quem a levou em segurança na gaiolinha. Com o tempo, porém, você notou um padrão curioso no feedback dos clientes. Vendo seu desvelo & carinho com os animais, eles sempre vinham com as mesmas perguntas: ¿você também tosa? ¿você dá banho? ¿você também castra?

Você não é bobo e percebeu que havia ali uma demanda represada, gritando para ser atendida. Daí veio o estalo: seu negócio de transporte animal pròsperara justamente porque não havia petshops num raio de cinco quilômetros ao redor do seu bairro. Daí a necessidade d' os clientes levarem seus bichinhos para o distrito vizinho. Então, diabo, ¿por que não oferecer você-mesmo todo esse serviço de banho-tosa-vacina, barba-cabelo-bigode? Você entendeu o feedback da clientela e percebeu, pelo aumento do zoom, que seu serviço de transporte de animais poderia ser parte dum negócio muito maior. E isso, meu filho, é um pivô! Em sòciedade com um amigo seu veterinário, você resolveu criar o próprio petshop — que leva e traz os bichos às casas dos seus donos. Taí seu diferencial, taí seu benchmarking! Produza-teste-aprenda!

¿Gostaram dos exemplos? ¿Não? Então vão beijar a bunda do capeta! Eu poderia ter dado mais exemplos, mas acho que posso encerrar a fatura por aqui. O que todos esses negócios têm em comum é que eles começaram pequenos e cautelosos, lançaram mínimos produtos ou serviços viáveis, sem muito tererê, apròximaram-se do nicho-alvo devagarinho, testando suas hipóteses de valor e de escala conforme cresciam, bolando e lançando versões alfa, beta & gama de protótipos inacabados à medida em que aprendiam mais e mais com os feedbacks da clientela, os erros e os acertos, completando ciclos curtos e acelerados de produção-aplicação-aprendizado. Esta é a essência da estratégia da startup enxuta. Comece simples, inclua o cliente desde cedo, vá testando hipóteses e dê guinadas quando necessário. ¿Entendido?

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

EMPREENDEDORISMO DE 'A' A 'Z'

Pitch. s. m. do Inglês, lançamento, arremesso. Etimologia controversa: do Inglês, corruptela apocopada de speech (discurso). 1. Evento que reúne empreendedores e possíveis parceiros, nos quais jovens donos de startups têm a oportunidade de apresentar de forma objetiva e sumária suas idéias para investidores-anjo ou agentes de capital-de-risco. 2. Diz-se da apresentação curta (de três a dez minutos apenas) na qual, auxiliado ou não por recursos eletrônicos (Power Point e Data Show), o dono duma startup ou o autor duma idéia tenta persuadir possíveis parceiros (sobretudo, investidores) a apostar em seu negócio . 3. Workshop de inovações. 4. Showroom de pequenas empresas iniciantes. 5. Cf. Termo inspirado na expressão speech elevator, que designa um intervalo hipotético de meio a dois minutos duma viagem de elevador, na qual você teria de sintetizar a essência do seu negócio para convencer um investidor importante a apostar na empresa.