CAPÍTULO 12- ABRAM ALAS: O BLOCO DO SANATÓRIO-GERAL VAI PASSAR!

A normalidade não costuma ser saudável para os  pequenos negócios.

Olá, filhotes da Dilmãe! ¿Como têm passado sem o ferro-de-passar? Vou continuar o tema do capítulo anterior. Lembrem-se: eu estou tentando traçar um perfil da personalidade empreendedora, com base naquilo que concluí acompanhando e entrevistando diretores de startups nesses últimos cinco anos de meu-deus. Já havíamos falado do fundamentalismo mèritocrático e da Síndrome das Havaianas. Agora você sabe que o ambiente jurídico (cito-o aqui apenas como contra-exemplo) — com seus terninhos mal-cortados cheirando a lavanda, seus cabelinhos de mimosa-lambeu, seus títulos altissonantes e grandiloqüentes (quase-todos, baseados em nomeações e indicações) — está nos antípodas da personalidade empreendedora. Aqui, cada um vale pelo que é capaz de fazer, pouco importa se você é um negro judeu, uma lésbica pobre, um travesti canhoto, um nordestino homossexual, um ornitorrinco, um bumerangue, etc. E a informalidade não é apenas a expressão orgulhosa dum estilo; ela tem a finalidade econômica de disponibilizar externalidades. Traduzindo: ela gera cooperação ao redor de recursos valiosos. Então, adiante!

3- Síndrome de Ligeirinho (ànsiedade para galgar postos ràpidamente). Uma vez, enquanto eu aplicava uma atividade aos alunos, ouvi um dizer ao outro: "O cara está há cinco anos como estagiário... na mesma empresa. Quê! Daqui a cinco anos, eu quero é ter meu próprio hèlicóptero." É claro que a frase acima foi dita com um leve tom de ironia (inclusive de auto-ironia); mas ela revela uma postura comumente encontrada na nova geração: a intolerância com planos-de-carreira muito lentos, escalonados, complicados e unidimensionais. Eis uma ànsiedade de ascensão. Certamente, essa postura também tem a-ver com as transformações nem tão recentes ocorridas no próprio mercado-de-trabalho. Essa molecada, que está hoje em torno dos vinte anos, é a segunda geração (a minha foi a primeira) que percebeu que não poderia contar nem com uma carreira trilhada numa única empresa, nem com a prèvidência miserável do governo. Mas não é só isso: há um mal-estar de fundo psíquico também, que se expressa em frases ácidas, dando-a-entender que os empregados mais velhos das empresas são obsoletos, são obstáculos à ascensão dos mais jovens.  

Em algumas firmas, o fluxo ascendente do magma jovem cria pressões que podem explodir em conflitos com os mais velhos. Mas voltemos à questão da carreira. É disseminada a percepção, entre os empreendedores universitários, de que escalonar os cargos & salários apenas pelo tempo-de-casa é uma maneira sórdida d' as empresas usarem o tempo a seu favor, adiando para as calendas qualquer promoção cara para elas. Este tipo de critério, quando levado em consideração isoladamente, tende a vencer os mais jovens pelo cansaço, prèmiando os funcionários mais antigos não pela qualidade do trabalho, não pela produtividade, não pela competência, mas pela resistência e fidelidade... ou pela inércia, que revela uma falta de opção. O empreendedorismo, portanto, abre-se aqui como uma oportunidade de se fazer algo autoral, com marca própria, eliminando as instâncias decisórias, a burocracia, o adiamento, a necessidade de autorizações, os caprichos & faniquitos dos "caras da caneta". A Síndrome de Ligeirinho, porém, pode gerar uma carga intolerável de frustração no empreendedor, quando ele percebe que as coisas, aqui fora, também não são rápidas — embora por outros motivos.

4- Complexo de Mozart (hostilidade a hierarquias e protocolos). Quem tem personalidade empreendedora, sofre. E sofre porque sabe a competência e a inteligência que tem. E sofre porque é obrigado, apesar disso, a obedecer gente tosca e burra, polìtiqueira e ignorante, presunçosa e incompetente. Quem conhece um pouco da biografia do Mozart sabe como seu pai, Leopold, um músico medíocre, obedecia com servilidade aviltante os protocolos & hierarquias absolutistas, comportando-se em conformidade com um súdito do seu nível social. Entretanto, Wolfgang, o filho gênio, sabedor do seu próprio talento, considerava-se dispensado de se portar com a mesma sabujice do pai. Pois saibam que uma grande fonte de insatisfação experimentada pelos empreendedores universitários, em suas primeiras experiências profissionais, é o desnível que eles sentem entre o talento que imaginam ter (e que às vezes têm mesmo) e o tratamento que lhes é dispensado pelo chefe ou pelos demais colegas. Falando em linguagem sociológica, é o gap sentido entre a posição (atual) e a disposição (futura) o que arrasta muita gente do emprego formal para as startups.

5- Síndrome de Leônidas (prèdisposição ao autossacrifício). Um dos mantras do Start-Aspas é que você, meu filho, terá de lidar com uma infinidade alucinante de atividades nos primeiros anos da sua empresa. Portanto, quanto mais rápido você padronizar o operacional, rotinizar as cobranças e a burocracia, terceirizar as atividades-meio, delegar funções chatas e responsabilizar-se apenas pela parte estratégica da empreitada, melhor para você! Ninguém aqui quer vê-lo doido, gritando sandices e plantando-bananeira pelado no Viaduto Santa Ifigênia. Mas... O início vai ser barra-pesada! Então, o titio-aqui vai lhe fazer algumas perguntinhas marotas: ¿Você está disposto a viver sem a segurança do salário no quinto dia-útil do mês? ¿Você está disposto a não ter mais expediente delimitado, finais-de-semana e noites de sono & sexo? ¿Você está disposto a abrir-mão das férias, do décimo-terceiro salário, do fundo-de-garantia, do salário-mimimi e daqueles os outros presentes que o Estado-Babá (paternalista pra caramba) reserva aos menininhos comportados? ¿Você está disposto a oferecer seu pequeno Isaac no altar da falência? ¿No duro / no duro? Então, junte-se aos 300!

6- Síndrome do ornitorrinco (tolerância à ambigüidade, à incerteza e à diversidade). O empreendedorismo — eu já disse isto aqui — é o mundo das incógnitas e das infinitas variáveis. Traduzindo: é o reino do risco! Entretanto, justamente por isto, os ambientes de inovação são lugares em que as coisas estão "no ar", prontas para serem captadas por um cérebro afeito à livre associação de maluquices. Tenho uma aluna de engenharia cuja família é quase-toda composta de advogados. Não: ela não mora no serpentário do Instituto Butantã! Numa das aulas, eu havia dito à turma que as melhores inovações surgem dum processo que eu chamo de polinização cruzada: ferramentas, técnicas e métodos duma área são levados para solucionar problemas duma área totalmente diferente, e vice-versa. Semanas depois, essa aluna me veio com a idéia de criar um software para gestão de pequenos escritórios de advocacia, usando ferramentas de modelagem de processos, oriundas da engenharia de produção. A personalidade empreendedora sempre está atenta a esses cruzamentos esquisitos, pois é daí que surgem as melhores idéias de produto e serviço.

Mas não é só isso. Richard Florida, no clássico estudo A ascensão da classe criativa, notou a fortíssima correlação entre uma vida noturna badalada, a presença de comunidades de homossexuais e de imigrantes, a grande oferta de museus, teatros e espaços culturais, dum lado, e o florescimento de negócios, inovações e startups de tecnologia, do outro. Isto se explica, segundo Richard Florida, por que ambientes com diversidade e vida cultural pujante são também aqueles onde as novas idéias são produzidas e circuladas, combinando-se em novos arranjos criativos, dando início assim a empreitadas promissoras. Pude notar ao-vivo que ambientes apolíneos, com rotinas muito regradas e previstas, hierarquia engessada, constrangimentos procedimentais e muita cagação-de-regrinhas causam incômodo aos empreendedores universitários. A síndrome do ornitorrinco também é responsável por outros dois traços bem destacados nesses profissionais: 1) a decisão de assumir riscos (embora riscos càlculados) e 2) uma certa excentricidade (igualmente càlculada) que é, em parte, caráter pessoal e, em parte, marketing corporativo. É o que eu chamo de Mal de Dalí.

7- Mal de Alice (curiosidade insaciável). Quando eu era criança, eu adorava desmontar coisas e depois (tentar) remontá-las. Eu tinha uma queda especial por despertadores. Durante essas minhas autópsias mecânicas, duas coisas curiosas sempre ocorriam: 1) depois da remontagem, sempre sobravam algumas peças (que eram petistamente escamoteadas) e 2) o aparelho remontado nunca-mais voltava a funcionar. Mas essa curiosidade pelas coisas — sua composição, seu funcionamento — não é um tempero isolado da personalidade empreendedora. Junto dela, vem o interesse pelas pessoas. Eu já disse aqui que há nisto um componente fortemente ético-moral. O empreendedor é o cara que busca o tempo inteiro sintonizar seus sonhos com os desejos dos outros, criando, com isto, um negócio rentável. A curiosidade insaciável, portanto, é um componente importantíssimo dessa ética. Ela faz com que a personalidade empreendedora seja sempre um periscópio de oportunidades e necessidades não-satisfeitas, um radar de idéias, uma esponjinha de experiências. É por isso que eu lhe pergunto, parceiro: ¿você topa ir comigo ver até onde vai dar a toca do coelho?

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

POSTAGEM-RELÂMPAGO 8

1- Complexo de pseudo-midas. Alguns autores — sobretudo os americanos — e alguns livros — sobretudo os da década de noventa — parecem ignorar os riscos e custos envolvidos em empreender; e prometem mundos & fundos a qualquer aventureiro que abrir uma firma com suas merrecas. Mas não é exagero comparar a atividade empreendedora com uma roleta-russa. O empreendedor é a locomotiva, é o explorador pioneiro, é o carro-abre-alas, é o primeiro entrante. Suas chances de quebrar a fuça no chão são proporcionais às promessas de sucesso reservadas ao primeiro que achar o veio-de-ouro. Altos riscos, grandes ganhos. Porém, com tantas chances de fracasso, com tantas incertezas e incógnitas, com tantos obstáculos e dificuldades (incluindo o fator Brasil), a iniciativa de empreender sempre me pareceu inexplicável — um ato que, paradoxalmente, ia contra a premissa dos agentes econômicos racionais. A-propósito: acabo de ver em minha bola-de-cristal que 70% das empresas abertas hoje estarão mortas daqui a seis anos. Portanto, parece-me que iludir aspirantes a empresários com uma promessa de riqueza fácil & rápida não é sòmente desonesto; é também temerário. ¿Quantos peladeiros de domingo tornar-se-ão Ronaldinhos? ¿Quantos nerds e geeks tornar-se-ão Steve Jobs?  

2- Síndrome do vamos-que-vamos. Desconfio que alguns autores de best-sellers de autoajuda consideram-se capazes de levitar com a força do pensamento. Semana passada, eu comentei com meus alunos sobre como seria maravilhoso se inventassem um carro movido a força-de-vontade ou a "esquerdismo atmosférico" (uma fonte-de-energia abundante nas universidades brasileiras). Por exemplo: quando eu leio livros de alguém como Justin Herald (Atitude) — um australiano que enriqueceu vendendo camisetas com frasezinhas motivacionais — eu me pergunto: ¿o que há de errado comigo? ¿esse maluco tá me tirando? A síndrome do vamos-que-vamos é provocada por uma ignorância (proposital ou inconsciente) dos fatores econômicos e sociológicos, culturais e políticos envolvidos no sucesso ou no fracasso de algumas empresas. Sem as referências dum macrocosmo desconhecido, as explicações para o sucesso/fracasso não encontram outro apoio além das recônditas características psicológicas do empreendedor. Então, tudo fica parecendo obra & graça do empenho, da atitude. Eu já disse aqui que boa parte desses livros servem apenas como sociodicéia ou rationale para que os próprios empresários se justifiquem diante da "sorte". Mas de nada serve uma jogação-de-confete ex-post para o leitor que deseja se preparar ex-ante.

3- Transtorno da dança nas nuvens. Todas as idéias formam um belíssimo castelo de cristais. A arquitetura é impecável! As colunatas, os arcobotantes, as arquitraves, as cornijas, os capitéis, os frisos e os frontões — tudo está bem-encaixado e harmonioso! Lindo! Só tem um pequeno problema: nada disso existe. ¿Quem nunca teve seus planos — perdoem o trocadilho — frustrados pela realidade curva? Muitos autores de autoajuda parecem ignorar que, principalmente no caso do empreendedorismo, as variáveis são inúmeras, a maior parte delas é simplesmente desconhecida e elas se combinam e se interferem de maneiras também obscuras. Conforme-se: nenhuma estratégia ou modelo-de-negócio irá conseguir mapear todos os parâmetros importantes dum mercado, porque algumas coisas que você fizer em sua pequena empresa estarão sendo feitas pela primeira vez sob o sol. Afinal-de-contas, inovar é fazer algo inédito. Eu aconselho, portanto, manter-se com o pé-atrás com livros cuja estrutura seja muito disciplinada e fechadinha, que ignoram o fator humano nas equações, que escondem os casos de fracasso, que não levam em conta a hipótese vai-dar-merda. Fuja, enfim, dos teóricos que dançam nas nuvens!

4- Mal de Acácio. ¿Você sabia que, se prosperar bastante, terá mais sucesso e riqueza? ¿Você sabia que, se ultrapassar todos os seus concorrentes, ganhará a liderança do mercado? ¿Você sabia que, se controlar melhor suas finanças, não enfrentará problemas financeiros? Não, leitor, eu não fumei orégano. Eu não cheirei benzeno. Sim: eu li muito marxismo na faculdade, mas o efeito disso já passou. Pois acredite que 70% do conteúdo dos livrinhos de autoajuda é composto de frases assim. Eça de Queirós imortalizou no personagem do conselheiro Acácio (Primo Basílio) a figura do bacharel energúmeno e presunçoso que só diz òbviedades com ares doutorais. Pois eu imagino que essa "entidade" macabra, ainda que fictícia, baixe no corpo de muitos autores de autoajuda quando escrevem platitudes do mesmo jaez. Na minha opinião, não há nada mais irritante do que o anticlímax provocado por uma frase óbvia. Você espera que o sujeito lhe mostre o caminho para o pote-de-ouro, que lhe ofereça um conselho precioso, que lhe dê uma dica mirabolante e espetaculosa — afinal, foi isto o que ele prometeu na contracapa e na orelha-do-livro. Daí vêm aquela torrente de frases-feitas, de lugares-comuns e de clichês doces. Eu me policio para não perder meu tempo com essas leituras. Afinal, eu prefiro morrer do que perder a vida! (Ops!)

Até-mais-ver!

FÓRUM LIVRE E SUGESTIONÁVEL 4

Olá, pimpolhos, pirralhos e pivetes! Na semana passada, eu caí na besteira de abrir uma enquete com a seguinte pergunta: o que você gostaria de ver neste blog? Sete terroristas responderam. ¿E o que eles disseram? Eis os resultados revoltantes: a) 71% (5 votos) querem ver vídeos do autor (eu) sobre o assunto tratado. Quer dizer: tem meninos & meninas sapecas querendo ver o titio aqui passar vergonha. b) 57% (4 votos) querem ver estudos-de-caso de sucesso ou de fracasso. Quer dizer: o povo quer uma seção escrita por Nelson Rubens, com mexericos sobre pequenos empresários que enricaram ou quebraram a fuça no chão. c) 57% (4 votos) também querem ver mais enquetes, perguntas, exercícios e desafios. As demais opções (dicas de livros e recursos gráficos) tiveram ambas 28% dos votos (2 votos).

O resultado é curioso, porque, com exceção dos desafios que eu publico aqui toda semana, os visitantes demandam ter exatamente os recursos que este blog ainda não oferece: vídeos e estudos com exemplos de sucesso ou de fracasso. O titio aqui esforçar-se-á para satisfazê-los. Prometo! Os recursos visuais de áudio e vídeo são realmente um ponto frágil do Start-Aspas. Porém, reparem que também fiz algumas melhorias. Organizei cada postagem com tags, o que facilitará a localização das publicações por semelhança ou seqüência. Criei uma nova seção: a caixinha de ferramentas, com ferramentas estratégicas para empreendedores. Estou alimentando contìnuamente a coluna à esquerda com bibliografia e indicações de outros sites. As postagens-relâmpago agora vêm marcadas com imagem nos títulos. 

Seguindo o conselho dum ex-aluno, por motivos de còmodidade e segurança, criei uma réplica (atrasada) deste blog no Wordpress (startaspas.wordpress.com). Como eu sou obcecado por padrões e simetria, meu sonho é criar aqui uma seqüência disciplinada de publicações. Exemplo: domingo é o dia das frases da semana; segunda-feira é o dia das postagens-relâmpago; terça-feira é o dia dos capítulos seqüenciais; quarta-feira é o dia das dicas de leitura, etc. O problema é que este blog não é "progressista", quer dizer, ele não é financiado por dinheiro roubado de você, leitor! O autor, então, divide seu tempo com intensa docência e frenética pesquisa; e depende só dos leitores para a divulgação e repercussão. A-propósito, respondam, por obséquio, a próxima enquete, sobre o que poderia ser melhorado no Start-Aspas!

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 1

Olá, filhotes do papai-aqui! É com muito garbo, elegância & picardia que inauguro uma nova seção neste blog, com atualizações semanais: a Caixinha de Ferramentas. Finalmente, começarei a cumprir uma das promessas expressas desde o início das nossas transmissões: oferecer ferramentas de gestão simples, adaptadas às necessidades do empreendedor. Gosto muitíssimo dessa idéia de ferramentas porque, mesmo quando elas não solucionam efetivamente seus problemas, elas servem ao menos para expressá-los de maneira gráfica e objetiva, facilitando a comunicação entre os colaboradores, o feedback com as equipes e a avaliação do tamanho do abacaxi. Essas ferramentas são, portanto, um dispositivo diagnóstico, estratégico e pedagógico muito interessante. Espero que gostem!

Toda semana, mostrarei e explicarei como usar uma ferramenta simples e intuitiva para a tomada de decisões, avaliação de mercados, espionagem da concorrência, prospecção de oportunidades, gestão de patentes, coleta de dados sobre clientes, etc. Algumas delas foram desenvolvidas por especialistas consagrados — como Porter e Kotler — e já são bem conhecidas da administração. Outras, porém (como a que vem a seguir), foram criadas por mim-mesmo. Os diagramas, como todos deste blog, foram desenhados a-mão pelas freirinhas albinas, manetas e zarolhas enclausuradas eternamente num convento carmelita incrustado nas montanhas áridas & gélidas da Província de Lüderbach. Elas ficarão muitíssimo revoltadas se vocês não usarem e compartilharem essas ferramentas.

Então o negócio é o seguinte. Você, como todo pequeno empresário, sabe (porque o titio aqui já lhe contou) que precisará cumprir com vários serviços ao mesmo tempo durante os primeiros anos da sua empresa. Você não terá empregados, secretários, assessores nem odaliscas & eunucos abanando sua cacunda e lhe servindo tâmaras silvestres. Você será um exército de um homem só! Daí um belo dia você chega à sua empresa e encontra os telefones tocando adoidado e a caixa de e-mails lotada. Seu sócio surtou! Seu cliente está furibundo porque seu produto encrencou. Seus fornecedores relapsos o deixaram num mato sem GPS. O gerente do seu banco está no seu encalço; ele traz jagunços! E, para piorar, há uma cartinha ameaçadora da Receita Federal esperando por você nos correios.

¿Você já passou por aqueles dias em que seu mundo caiu e você não sabe por onde começar a juntar os cacos? A ferramenta a seguir ajudá-lo-á a se organizar, priorizando os problemas por seu grau de urgência, complexidade e conseqüência. Você poderá empregá-la para decidir sobre a alocação de tempo e de outros recursos, tais como dinheiro, pessoal, etc. Com efeito, há alguns problemas que são urgentes, mas não são complexos nem geradores de consequências. Exemplo: atender clientes ao telefone. Outros problemas são complexos, mas não são urgentes nem geradores de conseqüências. Exemplo: pesquisar estratégias dos concorrentes. E há problemas que são geradores de conseqüências sem ser complexos nem urgentes. Exemplo: declarar impostos. Ok: isso é complexo também!

O hexágono abaixo representa seu problema. Ele tem três parâmetros, representados pelas semirretas: urgência, conseqüência e complexidade. Portanto, há seis mixagens possíveis: consequência com urgência, complexidade com conseqüência, urgência com complexidade. As setas apontam para o grau máximo de intensidade do parâmetro: quanto mais próximo delas, maior será o grau. Você deverá estimar um valor mental para cada parâmetro. Ligando os pontos, eles formarão um polígono. Quanto maior for a área deste polígono e quanto mais próximo ele estiver do perímetro do hexágono, maior será a prioridade e a quantidade de recursos que você deverá dedicar para resolver o problema. Parece complexo, mas usando esta ferramenta freqüentemente, você acabará a internalizando.

Veja que cada hexágono comporta duas avaliações simultâneas (uma na metade de cima, outra na metade de baixo) — o que permitir-lhe-á comparar a importância de dois problemas que estiverem competindo por sua prioridade. Uma outra forma de usar esta ferramenta é, em vez de comparar as áreas dos polígonos formados pela ligação dos pontos, comparar o tamanho das linhas formadas por problemas que só tenham dois parâmetros conhecidos. Como toda ferramenta, esta também tem seus limites e defeitos. Ela não lhe dará nenhuma pista para estimar o grau de complexidade, conseqüência ou urgência dos problemas. E dependendo dos ângulos formados pela posição dos pontos, serão criados polígonos que lhe darão uma dimensão enganosa do problema. Então, beba com moderação!

Até-mais-ver!

Ferramenta estratégica para priorização de decisões concorrentes.

DICA DE LEITURA 3

Olá, criaturas de meu-deus! Nesta semana, quero lhes indicar o livro Empreendedorismo: transformando idéias em negócios, do professor e palestrante José Dornelas — que é dono duma careca luzente e do site mais luzido a-respeito do assunto. Neste livro, o autor aborda quase todos os aspectos práticos da abertura duma pequena empresa. Ele dedica atenção especial à elaboração do plano de negócio, ao qual são reservados dois capítulos inteiros (o quinto e o sexto) e uma série de exemplos e modelos que podem ser seguidos por empresas de vários perfis. Embora não se trate dum livro extenso (são duzentas-e-setenta páginas), o autor conseguiu sintetizar de maneira admirável a mùltiplicidade de informações necessárias ao empreendedor ingressante. O livro prima pelo encaixe lógico das partes e das seções. Acompanha questionários e exercícios no final de cada capítulo. É ilustrado com esquemas e diagramas. Tem uma redação límpida e objetiva. E grande vantagem: oferece interface com os conteúdos disponíveis no site do autor (Ver link nas Páginas Externas deste blog).

O primeiro e o segundo capítulos são uma introdução e abordam o conceito, o histórico e os aspectos gerais do fenômeno empreendedor durante os séculos. O ponto alto é o final do segundo capítulo, onde o autor oferece um questionário de autoavaliação para você verificar sua adesão à personalidade empreendedora. Embora quantitativo, o questionário é interessante. O terceiro e o quarto capítulos são dedicados à análise estratégica de oportunidade. São os capítulos mais criativos, embora pequem pela simplicidade das ferramentas de estratégia que oferecem. O quinto e o sexto capítulos, como dito acima, dedicam-se ao plano de negócio. Do sétimo ao décimo capítulos, o autor aborda assuntos correlatos, como financiamento e investimento (sétimo), incubação de empresas, assessoria e consultoria empresariais (oitavo), questões jurídicas, tributárias e estrutura societária (nono) e algumas recomendações finais (décimo). O livro é um dos mais usados & citados em cursos da área. Pudera. Embora o preço do livro seja um tantinho salgado, a quantidade de informações contida nele compensa.

DORNELAS, José. "Empreendedorismo: transformando idéias em negócios". São Paulo: Editora LTC, 2014. 267 páginas. R$ 92,00.

DEPOIMENTOS:

"Após ler o livro, sinto-me capaz de transformar qualquer plano num negócio e qualquer negócio num plano — ainda que o negócio seja uma pessoa e o plano seja curvo."

Professor Redondo Quadros. 

"Eu não quero ser grosseira nem antipática, mas se após ler este livro você não for capaz de elaborar um plano de negócio, você merece comer alfafa — pela raiz!"

Doutora Débora Dobrada.

DESAFIOZINHO 3

Olá, filhotes do meu útero seco! ¿Como vão vocês? Papai sentiu saudades adoidado! Coisíssima nenhuma! Pois bem. Encerrando a primeira jornada de desafios, venho juntar os elementos do primeiro com os elementos do segundo. Reparem que bagaça está ficando complexa! Pois vai ficar pior! ¿Por quê? Porque eu quero! Analisem a imagem da seqüência. Temos no desenho quatro hexágonos que representam quatro empresas de vestuário. Prestem atenção: são empresas que produzem e vendem roupas! Cada uma delas, com suas estratégias de mercado, optou por dar pesos diferentes a uma configuração de atrativos competitivos. Por exemplo: a Empresa 1 adotou uma postura agressiva de concorrência por preços baixos (pr), evitando nichos (ni) e focando no público de massa, oferecendo, porém, baixíssima qualidade (qu). Já a Empresa 2 avançou um pouquinho mais no quadrante da qualidade (qu) e focou um pouco mais em nichos (ni), embora também enfatize sobremaneira a concorrência por preços baixos (pr). E a Empresa 3... bom, ela vai falir para largar de ser otária!

Além disso, essas empresas estão localizadas em diferentes segmentos do mercado. As Empresas 1 e 2 atendem aos públicos das classes C e D; a Empresa 3 atente à classe B e a Empresa 4 atenda à classe A. Repare também que as posições dessas empresas criaram duas lacunas de mercado disponíveis: o nicho alfa e o nicho beta, localizados nas zonas de transição entre as classes sociais. ¿Entendeu? Então o negócio é o seguinte: A) ¿Que estratégias você proporia para a Empresa 1 aumentar sua já tremenda presença sobre a Empresa 2? A propósito, ¿o que você proporia à Empresa 2 para ela se defender das investidas safadinhas da Empresa 1? B) ¿Qual seria o segredinho da Empresa 4 para conquistar um volume tão expressivo do mercado, mesmo supondo que ela ofereça um produto voltado para a elite? Lance hipóteses que expliquem que sapequice a Empresa 4 vem aprontando. C) Se você fosse o diretor da Empresa 3, ¿que medida de salvação você proporia para ela? (Não vale o crime). D) ¿Por que é tão difícil ocupar nichos situados nas fronteiras das classes sociais?

Que comecem os jogos!

CAPÍTULO 11- A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA: O MÉRITO E O MOLAMBO

Quando a mèritocracia esconde-se detrás da informalidade.

Olá, indivíduo, criatura e cidadão! Nas duas postagens anteriores, eu procurei esboçar algumas peculiaridades do empreendedor, diferenciando-o das figuras laterais com as quais o José Brasileiro Médio o confunde com freqüência: o metacapitalista, o grande capitalista comum e os pequenos empresários tradicionais, que eu às vezes chamo de empreendedores de subsistência. Também mencionei alguns traços de caráter do povo brasileiro que o tornam um "ornitorrinco empresarial" com pulsões ambíguas em relação aos negócios: pioneirismo predatório versus hostilidade ao dinheiro e ao sucesso (alheios, é óbvio); senso arguto de improviso e de iniciativa versus fé supersticiosa e tradicionalista na idéia de sorte-grande; disposição para empreender versus populismo trabalhista e negligência com as finanças pessoais; vontade de mobilidade social ascendente versus mentalidade pré-capitalista e aristocrática em relação à pompa, ao poder e à riqueza. Pois bem: tanto nesta como nas próximas postagens, abordarei a personalidade empreendedora. ¿Tudo bem?

Eu sei, leitor! Sei que havia prometido avançar um pouquinho mais na elaboração do modelo-de-negócio — um documento de um parágrafo que sintetiza o produto ou serviço que você pretende oferecer, para quem irá vendê-lo e como espera lucrar com ele. O modelo-de-negócio é uma prévia do plano de negócio — aquele documento de quinze a cinqüenta páginas (exceto os anexos) que ninguém lê, mas que você precisa elaborar para se planejar e conhecer melhor onde estará pisando. Lembre-se: já tratamos do seu propósito; já o ensinei como transformá-lo num sonho-visão mais tangível e palpável; já lhe mostrei como destrinchar este sonho-visão em objetivos estratégicos e metas de curto, médio e longo prazos (chamados de pacotes de trabalho) por meio dos quais você harmonizará seus propósitos individuais com as demandas do mercado, criando, lá no final, um negócio que realmente o satisfará como pessoa e agregará valor à vida dos outros. Mas antes de continuar esse percurso, proponho-lhe uma pausa para que você se conheça melhor. 

Calma! Guarde seu muxoxo mental e os xingamentos que o acompanham para outro guru. Não lhe oferecerei uma aqui patacoada de autoajuda. Prometo! O que eu quero saber — melhor dizendo: o que eu espero que você diga a si-mesmo — é se está ingressando nessa onda empreendedora porque imagina que enriquecerá num espirro da Fortuna; ou se deseja ser seu próprio patrão porque não agüenta mais seus colegas-víboras e precisa se vingar daquele canalha do seu chefe atual; ou se você acha que teve uma idéia brilhante & lucrativa que ninguém mais teve (pausa para risos); ou se você realmente reúne os traços de personalidade que distinguem um empreendedor dum funcionário apenas diferenciado. Saiba que empreender não significa obrigatòriamente e necessàriamente abrir a própria empresa; é possível empreender entrando numa franquia ou mesmo inovando dentro do emprego que você tem atualmente -- isto, claro, se você não estiver mofando naqueles sepulcros corporativos com gemidos de mortos, esqueletos no armário e correntes arrastando. 

É preciso que você se conheça bem e conheça melhor-ainda este ramo em que pretende ingressar. ¿Será que existem mesmo afinidades eletivas entre vocês-dois? ¿Será que empreender não seria o pior meio de se comprar o próprio emprego — um emprego do qual você não poderá se demitir sem dívidas e rancor? ¿Será que você não estaria entrando numa encrenca que lhe causará mais frustrações, decepções e dores-de-cabeça do que você é capaz de aturar? Portanto, preste bastante atenção nos traços da personalidade empreendedora que listarei a seguir e nas próximas postagens. Tente reconhecê-los ou não em si-mesmo, nas pessoas que poderão ser seus parceiros, concorrentes, e funcionários. Não doure a pílula! Não invente ou engane a si-mesmo! Tratam-se de traços que eu observei — pessoalmente e repetidamente — durante cinco anos de pesquisa acompanhando empreendedores universitários, trabalhando em incubadoras de empresas e empresas juniores. Claro: são traços de caráter pelos quais eu nutro uma especial simpatia. Portanto, você precisará filtrar este meu viés ideológico confesso. Começo então pelos traços a seguir: a mèritocracia e a informalidade.

1) O fundamentalismo mèritocrático. Algumas empresas são como árvores repletas de tartarugas, cágados & jabutis. Ora! Nós sabemos que esses animais não escalam árvores. Talvez eles tenham sido postos ali por outros curiosos animais do ecossistema corporativo: os padrinhos, os protetores, as eminências. Outras empresas são como instituições beneficentes: sempre prontas a promover quem aumenta a própria ninhada. Já outras firmas operam como "puxadinhos" da família do fundador ou de partidos políticos, alçando aos píncaros os coleguinhas mais sintonizados com a delinqüência intelectual dominante e podando, por sua vez, as carreiras das alminhas sebosas. Mas poucas coisas são mais avessas à personalidade empreendedora do que a interferência de critérios políticos, regionais, sexuais, raciais, etários, étnicos ou estéticos na admissão ou promoção do pessoal da equipe. O apadrinhamento, a filiação meio maçônica, o nepotismo, a interproteção, o beija-mãos, a omertà màfiosa — tudo isso enoja os verdadeiros empreendedores, que são aiatolás do mérito.

As grandes empresas, graças ao próprio tamanho, conseguem absorver uma quantidade de incompetência e mentalidade pré-capitalista que faria uma pequena startup ir para as cucuias em questão de semanas. Tudo ali é muito rápido. A quantidade de incertezas e incógnitas que devem ser descobertas e gerenciadas com inteligência é enlouquecedora. Não há espaço, portanto, para outro critério senão o gélido, áspero, inflexível e "opressor" mérito pessoal. (Paradoxalmente, nada é mais impessoal que o mérito pessoal). Experimente: tente se impor ali com sua gravatinha engomada, seus títulos altissonantes e badalados, seu MBA, seus contatos com Don Fulano e Nhô Sicrano — e espere pelas risadas! Um pontapé na sua bunda seria um brinde. As coisas que tornam um empreendedor interessante e bem-sucedido não são, definitivamente, as mesmas coisas que tornam um funcionário atraente ao mercado-de-trabalho. Em poucas palavras, há aqui uma valorização orgulhosa e inflexível da mèritocracia — algo que causaria escândalo & revolta em muitas empresas que conheço.

2) A síndrome das havaianas (informalidade). Uma das coisas mais curiosas e sintéticas que já ouvi dum empreendedor universitário foi a frase a seguir, que citarei de-cabeça: "Aqui nós prezamos pela cordialidade e pela educação sim. Mas nós não incentivamos a formalidade. Formalidade gera burocracia; burocracia torna os processos mais lentos; e processos mais lentos me fazem perder tempo, clientes e dinheiro." Entendam o seguinte: os ambientes de inovação (incubadoras de empresas, empresas juniores e que-tais) são lugares que produzem inovações não apenas devido à infraestrutura material e logística que oferecem aos seus membros, mas sobretudo pelo ambiente enriquecedor e energizante que existe ali, composto por uma mistura rica em contatos, parcerias, informação circulante, vàriedade de talentos e livre troca de saberes, pessoas e serviços. Todas essas coisas costumam custar muitíssimo caro do lado de fora desses lugares. Portanto, obtê-las de-graça é uma vantagem competitiva extraordinária. Daí a importância e a valorização da informalidade.

A informalidade rompe barreiras interpessoais e institucionais responsáveis por manter aqueles recursos — repito: saberes, talentos e serviços — enclausurados em baias ou salas. Ela os tira para fora e os recoloca à disposição. A informalidade cria, assim, uma economia meio pública e meio privada de externalidades e compartilhamento; cria um ambiente elétrico e dinâmico de brainstorming em toda parte. Mas isto não gera caos nem "socialismo primitivo". Essa informalidade é mantida e regulada por uma poderosa ética tácita e infusa que desestimula o roubo de idéias, a deslealdade, a ingratidão, as rasteiras, o carrinho, o pescotapa, a paulistinha e o rabo-de-arraia. E a competição capitalista não é nem mitigada nem eliminada ali; mas é adaptada às condições peculiares de pequenas empresas iniciantes que precisam conseguir gratuitamente ou emprestados os recursos pelos quais ainda não podem pagar. Portanto, ao visitar uma startup, não se assuste se você for recebido por um moleque calçando chinelos e vestindo bermuda. Não é estilo; é economia, estúpido!

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

FRASES DA SEMANA 5

"¿SABE QUAL É A DIFERENÇA ENTRE A FUNKEIRA E O EMPREENDEDOR? É QUE A PRIMEIRA REQUEBRA; O SEGUNDO SÓ QUEBRA. ENTÃO VAI! DESCE ATÉ O CHÃO, ORDINÁRIO!"

Mestre Galindo Pinto, anestesista, carnavalesco e empreendedor.

"QUANDO ALGUÉM ME DIZ QUE VAI PRESTAR CONCURSO PÚBLICO, EU NÃO SEI SE ATIRO NO SUJEITO OU SE LHE DOU UMA ARMA, PARA QUE ELE ACABE LOGO COM O MEU SOFRIMENTO."

Doutor Felisberto Fúnebre, médico legista e terapeuta motivacional.

POSTAGEM-RELÂMPAGO 7

1- Uma forma indireta de se conhecer seus clientes é conhecendo os clientes da concorrência (caso você saiba quem é). Freqüente você-mesmo os estabelecimentos deles, use seus serviços ou produtos e anote tudo!

2- Saiba tudo o que a clientela do concorrente diz de bom ou de ruim a-respeito dos produtos e serviços que consome. ¿Há insatisfeitos? ¿Há defensores? Bisbilhote os sites de reclamação e leia o que eles dizem!

3- As redes sociais podem lhe dar um tremendo banco-de-dados sobre seus clientes. Bisbilhote perfis, observe as curtidas, entre furtivamente em grupos-de-debate, veja que informações são compartilhadas. 

4- Conheça também seus não-clientes, quer dizer, pergunte o que seu produto ou serviço deveria eliminar ou acrescentar em características e funcionalidades para que outras pessoas também o consumissem.

5- Seja tarado, vìciado, obcecado, fissurado, paranóico com seus clientes, pois eles decidirão se continuarão ou não com você em questão de segundos. E você não poderá forçá-los a nada: você não é o Estado. 

6- Troque favores por informações sobre clientes. Se você já tem um negócio, aplique enquetes para conhecer o perfil deles. Ofereça descontos, promoções e brindes àqueles que responderem suas pesquisas.

7- Converse com pessoas fora do seu grupo, investigue-as, relacione-se! Você precisará ser mezzo antropólogo, mezzo jornalista investigativo: uma mistura de Roberto Cabrini com Orlando Villas-Bôas. 

8- Faça um levantamento das associações, organizações, sìndicatos, conselhos, etc. que tenham relação direta ou lateral com seu ramo de negócio. Participe de eventos, congressos, seminários e feiras da sua área.

9- Pesquise tudo sobre o ponto onde você pretende oferecer seu produto ou serviço: nível de renda, média de idade, escolaridade, estilo de vida, os carros, as casas, a infraestrutura de comércio e diversão que há ali.

10- Em SP, a Fundação SEADE disponibiliza gratuitamente, em seu site, informações sobre o perfil dos municípios paulistas. (Veja nos Links Úteis). Mas isto ainda é muito básico. Você precisará de informações refinadas.

11- Os gurus dizem que é possível conhecer o tamanho do mercado em que você atuará consultando Sindicatos Patronais e Associações Comerciais. Eu, pessoalmente, acho esses dados pouco confiáveis.

12- Seus clientes seguem rotinas e padrões de conduta microssociais; mas eles também são influenciados por tendências macrossociais que modificam esses padrões e rotinas. Detecte ambos e relacione-os.

13- Um empreendedor é um garimpeiro de tendências. Fique sempre de-olho nelas! Duas ferramentas bem básicas são o Google Trends e os Trending Topics do Twitter (Veja nos Links Úteis). Outra ferramenta é a sua intuição!

14- A pesquisa de tendências é importante para que você sonde qual é o melhor timing (momento, comemoração, efeméride) para lançar um novo produto ou serviço. Um bom timing pode catapultar seu negócio.

15- Mas não é só isso: você precisará diferenciar uma tendência de onda longa e volume robusto que poderá sustentar seu negócio por vários meses, dum simples modismo passageiro que não deve ocupá-lo tanto.

16- Parece bobo o que eu vou dizer, mas tenha empatia: coloque-se no lugar do seu cliente e sempre se pergunte como você gostaria de ser tratado. É incrível a quantidade de empresas que ignoram esse preceito básico.

17- Por fim, jamais deixe de pivotar seu produto ou serviço, quer dizer, pense por quais modificações de funcionalidade ele poderia passar com vistas a conquistar outro público que fosse maior, mais fácil ou mais rico.

Até-mais-ver!

CAPÍTULO 10- NÃO PROCURE BONS GURUS; PROCURE SEU BOM-SENSO!

Há os bons conselheiros, há os maus conselheiros e há os consultores.

Entenda uma coisa, ó criança do papai: você não deve seguir os conselhos dum guru ou metafísico motivacional só porque ele tem mestrado & doutorado pela University of Mother Fucker in the Fields. Você não deve sair por aí comprando os calhamaços do sujeitinho e fazendo seus cursos online só porque ele tem anos & anos de experiência quebrando empresas e arruinando investidores. Você não deve endeusá-lo como um aiatolá fanático só porque ele possui títulos, prêmios, medalhas, prebendas, beija-mãos e nomeações dadas por gente tão lesada quanto ele. Nada disso! Você deve ouvir, antes-de-mais-nada, os conselhos dum consultor que trabalha dentro de você: aquela voz interna e tão sua; aquele bom-senso amigo que lhe diz assim: Isso é uma cilada, Bino! Um guru só vai lhe oferecer aquilo que você já tem aí dentro: seu bom-senso.

É claro: seu bom-senso pode estar ensebado por aquela ingènuidade presunçosa que é típica da juventude. Ele também pode estar em estado bruto, não-devidamente desbastado pela experiência e por conhecimentos complementares que um guru poderá (isto sim) lhe oferecer. Pode ser que você precise ainda dum "olhar fora da caixa" capaz de enxergar em seu modelo-de-negócio, produto ou serviço coisas que você não viu ou não quis ver. (¿Lembra-se dos ciúmes de autoria?). Até-mesmo sua formação acadêmica pode ter "capado" seu bom-senso, com aquelas ferramentinhas comportadinhas de gestão. Por último e não-menos importante, seu bom-senso pode ter sido vampirizado e contaminado por conselhos recebidos daqueles mesmos "gurus gèniais" aos quais você dedicou seu cérebro em sacrifício, durante um ritual pagão chamado mentoria.

Vou lhe contar um segredo: um bom guru recusa este nome de guru, sabia? Um bom conselheiro de empreendedores é aquele que lhe oferecerá poucas respostas prontas, mas antecipará muitas das perguntinhas embaraçosas que seus futuros clientes, parceiros ou investidores certamente lhe farão. Conselheiros honestos são sempre práticos e diretos. Eles dizem: "pegue isto e faça aquilo, pois eu já fiz assim e deu certo!" Eles sempre levarão em consideração a possibilidade de estarem errados — e inclusive anteciparão as vàriáveis e incógnitas que poderão tornar seus próprios conselhos inúteis ou suicidas. Boas dicas são sempre calcadas na experiência do próprio emissor — sobretudo nas malogradas —; ou no bom-senso que o emissor compartilha com o receptor dessas dicas. Por fim, bons conselheiros são generosos, desprendidos e não escondem segredinhos dentro da cartola. 

Uma coisa que eu aprendi acompanhando empreendedores é que eles são pessoas que atribuem seus sucessos à própria sensatez. Há sim, na personalidade dos empreendedores, uma camada geológica profunda e fervente, toda feita de criatividade, de perseverança e de entusiasmo. Mas isso-tudo jaz devidamente soterrado sob sedimentos mais frios de prudência e pé-no-chão, pragmatismo e racionalismo, autocontrole e humildade intelectual. ¿E querem saber duma coisa? Eles desprezam a literatura de autoajuda criada para fazer-dinheiro às custas do modismo empreendedor. Nunca vou me esquecer dum diretor de startup que entrevistei no doutorado, com idade para ser meu aluno, e que me disse in-off o seguinte: "Esse tipo de livro (de autoajuda empreendedora) eu coloco na minha estante entre as fábulas do Esopo e as piadas do Danilo Gentili."

Antes-de-mais-nada, meu filho, você não precisa pagar por conhecimentos que gente como eu oferecer-lhe-á quase de-graça na Internet ou na biblioteca — aquele lugar onde os povos antigos punham tabletes feitos de papel e escritos com tinta, contendo seus saberes arcanos. As primeiras etapas do seu negócio são as mais frágeis financeiramente e as mas carentes intelectualmente. Quero dizer o seguinte: você terá pouco dinheiro e precisará de muitas idéias viáveis. E o problema é que os ditos gurus poderão lhe oferecer idéias erradas com a promessa de que sejam viáveis — e tudo isso às custas daquele dinheiro que você não tem. E eu não me refiro apenas às consultorias empresariais mirabolantes com precinhos proibitivos, mas também a livros e cursos online que podem não ser o que você, empreendedor universitário, precisa neste momento inicial do negócio. 

Compreenda: eu não pretendo declarar aqui uma jihad contra os mentores e coaches: eu-mesmo quero escrever meus livros, vender meus cursos, oferecer minhas palestras, dominar o mundo e fazer dos humanos meus escravos. (Ops!) O que eu venho lhe propor é que você faça para si-mesmo as seguintes perguntas: ¿Que conhecimentos & habilidades me faltam como empreendedor nesta área específica? ¿Como eu poderia adquirir sòzinho esses conhecimentos & habilidades, sem ter de pagar por eles? ¿Onde? ¿Com quem? ¿Como? Mas não podendo consegui-los de-graça, ¿qual seria o perfil das pessoas que eu deveria procurar para me aconselhar? ¿Que serviços eu deveria receber dessas pessoas e a que preço? ¿Como garantir que os serviços que eu receberei delas sejam os mesmos pelos quais eu estarei pagando? ¿Quando e como essas pessoas deverão entrar em minha empresa?

Resumindo: caso você precise mesmo dum mentor, coaching ou ciganas do mesmo gênero, não procure pessoas zabumbadas ou famosinhas: elas não terão tempo para ouvi-lo! Prefira pessoas criativas, acessíveis e excêntricas, vindas de fora do seu ramo e com saberes diversos, mas que compartilhem dos mesmos valores morais e propósitos de autonomia, mèritocracia e realização que você. Perceba se a pessoa tem didática e paciência para lhe ensinar os macetes. Há pessoas que sabem muito, mas só para elas. A didática é a capacidade de simplificar o que é complicado, por meio de exemplos, metáforas, diagramas, ilustrações, parábolas, experimentos, teatrinhos-de-fantoches e tapas na sua cara. Prefira pessoas que já tenham fracassado, quebrado empresas e superado perrengues. Sim: foi isto o que eu disse: procure os fracassados, mas não os ressentidos.

O trágico é que a crise econômica e político-moral que este país atravessará pelos próximos dez ou vinte anos (escrevam!) retirará muita gente boa do mercado-de-trabalho formal, empurrando-as em direção aos perigosos arrecifes do empreendedorismo. E muitos abrirão seus próprios negócios iludidos e sem nenhuma experiência anterior. Eis a receita para o caos! Sabendo disto, uma série de ditos gurus de opereta & fancaria já sentiram o cheirinho da carne-fresca no ar; e vislumbram a possibilidade de ganhar dinheiro vendendo elixires de riqueza em frasquinhos de esperança. Mas agora, leitor, você deve estar querendo me perguntar: "Fernando, a cautela que você aconselha que tenhamos em relação aos conselhos dos gurus ¿também se aplica aos seus conselhos?" Resposta: certamente! Mas antes de decidir se continuará lendo ou não meu blog, consulte seu bom-senso.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?