Vou lhe contar uma novidade: nada sob o céu é novo.
Vamos recapitular alguns pontos das minhas postagens anteriores. Primeiramente, eu lhe disse que empreender pensando sòmente no dinheiro fácil & veloz, ignorando seus propósitos, é uma fria — tanto financeira como psicológica. Para começo de conversa, sua vida vai se transformar num cemitério bem-administrado e, quem-sabe, próspero. Mas ao abir sua firma num ramo que você odeia ou ignora, diante do primeiro obstáculo surgido (e acredite: surgirão inúmeros!), você será incapaz de enxergar o sonho detrás da curva, o propósito detrás da dificuldade. Você fraquejará, arrepender-se-á ou abrirá suas portas da firma, todos os dias, como um zumbi que sai da tumba. Toda semana, sua segunda será uma torcida para o domingo. Você não terá aquele ziriguidum, aquele entusiasmo necessário para contaminar sua equipe e sócios, convencer seus clientes e parceiros. Você não terá motivos para levantar da cama cedo. ¿Você quer isso?
Em segundo lugar, eu lhe disse que seu propósito está na confluência de quatro fatores: aquilo que você gosta de fazer, aquilo que você é bom fazendo, aquilo que lhe dá dinheiro e aquilo que o mundo precisa. (Falaremos longamente, noutro tópico, sobre este último aspecto: as demandas do mercado, o perfil do cliente, seu nicho, etc.). Outra maneira infalível de se descobrir seu propósito é perguntando-se: ¿Contra quem ou contra quê eu luto? ¿Quem é seu Darth Vader pessoal? São perguntas complicadas, às quais nós não damos a devida atenção — ou porque não vivemos, sòmente existimos; ou porque agimos no piloto automático do quotidiano; ou porque permitimos que a sociedade nos transforme em objetos de cenário dos sonhos alheios. Mas a-partir do momento que você encontra seu propósito, verá que será capaz de definir melhor seu objetivo, para daí decompô-lo em metas de curto, médio e longo prazos.
Um exercício simples que eu lhe proponho é o seguinte: escreva num papel: 1) o que você deseja possuir, 2) quem você deseja ser e 3) onde e com quem você deseja estar daqui a dois anos, cinco anos, dez anos e vinte anos. Depois, embaixo, faça uma lista de metas que você precisará realizar para conquistar cada um dos três objetivos elencados. Em seguida, compare seus objetivos com seu propósito; veja se eles estão em sintonia perfeita. Reavalie também o quanto você precisará se afastar do seu propósito para cumprir aquele objetivo por meio das metas. Exemplo: meu propósito é que as pessoas controlem suas finanças pessoais. Para isso, meu objetivo será criar uma consultoria financeira de baixo-custo para auxiliá-las. Dentro de vinte anos, eu desejo ser uma referência internacional em finanças pessoais. Minhas metas são: 1) ter uma qualificação de excelência nessa área; 2) ter um blog ou site; 3) criar uma linha de serviços em finanças, etc.
Em terceiro lugar, eu lhe disse que o propósito tem um lado negro, que é o ciúme de autoria: a dificuldade d'o empreendedor deixar seu "filhote" crescer sob os cuidados de outras pessoas que poderão auxiliá-lo no desenvolvimento e escalabilidade do produto, processo ou serviço. O ciúme de autoria está ligado à idéia de posse, à idèntificação fortíssima que o empreendedor tem com seus sonhos iniciais. Para não abdicar do controle do negócio, o empresário preferirá podá-lo para que ele não cresça além do alcance dos seus braços & olhos, mantendo-o numa estufa de bonsais, envolvendo-se pessoalmente e febrilmente com todas as atividades da empresa — desde varrer o chão até prospectar parcerias. Chega uma hora, porém, que o sujeito não agüenta: ele descobre que abandonou um emprego ruim para administrar um emprego pior... e do qual não pode tirar férias!
Há ainda outros dois perigos ocultos detrás desse ciúme; e eles são muito comuns nos empreendedores universitários: O primeiro é a ilusão de que você teve uma idéia tão gènial que não deverá revelá-la a ninguém, muito-menos àqueles que poderiam ser seus parceiros. Então você dirá: "Eu sou um gênio cercado por delinqüentes intelectuais que certamente roubarão meus lindos sonhos." O segundo é a recusa em fazer pequenas adaptações à sua invenção original para que ela corresponda às necessidades e expectativas dos clientes reais de agora. Então você dirá: "Pouco importa que ninguém queira comprar meu ônibus movido a antimatéria, inventado após anos esforço!" ¿Entendem o problema? O inovador preferirá guardar segredo da sua invenção temendo que alguém a roube, mas, com isto, jamais conhecerá os parceiros que o ajudarão a torná-la real. E ele preferirá que ela continue sendo apenas uma idéia, para a vê-la conspurcada pelas necessidades impertinentes do mercado.
Mas agora, leitor, você deve estar se perguntando, desconfiado: ¿mas não há mesmo risco d' as minhas idéias serem roubadas por terceiros? Respondo: sim, há! As pessoas roubarão suas idéias se você só dispor disso: idéias, sem juntá-las com as conexões e parcerias que levá-las-ão a-diante, sem o planejamento estratégico que transformará sua a invenção de num negócio lucrativo. Ademais, idéias são uma das coisas mais abundantes na sociedade. As pessoas vivem tendo idéias o tempo inteiro. Claro: nem todas-elas são sempre viáveis. (Aliás, leitor, ¿você já considerou a hipótese d' este ser o caso da sua idéia?) A diferença específica do empreendedor, contudo, é que ele, ao redor daquela idéia, construirá todo um emaranhado sociotécnico de outras idéias, coisas, pessoas, recursos, instituições, propósitos e demandas — tudo-isso muito bem urdido e gerido. Esta é a função insubstituível do empreendedor: não é ter idéas; é juntar os componentes para sua concretização.
É preciso que isto fique bem claro: nem sempre o empreendedor é o sujeito da inovação. Há inovadores aos milhares, mas poucos conseguem concretizar seus projetos, porque carecem das habilidades estratégicas, dos conhecimentos administrativos, da visão global, da inteligência relacional & emocional e das características comportamentais (tratarei disso noutra ocasião) que peculiarizam um empreendedor. Reparem: a taxa de sucesso das idéias é superior à taxa de sucesso dos negócios criados a-partir delas, uma vez que, neste último caso, a quantidade de variáveis cujo controle é preciso garantir para o sucesso do negócio demandará a presença dum tipo de profissional diferente do pesquisador acadêmico. O pesquisador típico só precisará se preocupar com as variáveis interiores ao laboratório, ao passo que o empreendedor terá toda a sociedade como "laboratório". Imagine, então, o número de variáveis-incógnitas em meio às quais ele estará enredado.
Saiba duma coisa, leitor: você nunca conseguirá — solitário, isolado — levar à frente seus planos caso não os comunique às pessoas que partilham dos mesmos propósitos que você. Essas pessoas têm nomes: parceiros, clientes, sócios, fornecedores, investidores, stakeholders, etc. Para tanto, você deverá calçar os sapatênis da humildade e não se iludir tanto sobre o pretenso inèditismo das suas inovações. Precisará, além disso, tomar algumas doses de confiança no semelhante (embasadas em argumentos e networking) para dizer a seus parceiros, afinal, o que, por que, para quem, como e onde , você deseja fazer. Por fim, você precisará exercitar o desapego e abrir-mão dalgumas especificações originais do seu produto, processo ou serviço para que ele se adeque não às fantasias do seu ego acadêmico, mas às necessidades e expectativas dos consumidores do aqui-e-agora.
Exemplos: ¿Para que perder seu tempo desenvolvendo o teletransporte, se seus clientes só precisam duma esteira transportadora? ¿Por que esperar ganhar dinheiro amanhã com a fusão a-frio, se você pode enriquecer hoje com microondas? (Ok, os exemplos são cretinos, mas você entendeu a mensagem). Pior: para o empreendedor universitário que passou anos & anos desenvolvendo suas idéias num laboratório, as mudanças necessárias, feitas para atender ao mercado, são sentidas como um rebaixamento mèdiocrizante, um tiro no ego, uma intromissão intolerável, um contrato faustiano com a burrice, etc. Devido ao ciúme de autoria, é difícil para muitos aspirantes a Thomas Edison resignarem-se com fato de que as máquinas milagrosas que inventaram não são aquilo que seus clientes desejam agora. Afinal, diferentemente da universidade, o mercado real não é o mundo do custo zero, do tempo longo e do risco nulo. Nas próximas postagens, falarei sobre como reconhecer oportunidades nas lacunas do mercado.
Até-mais-ver!
¿QUEM É JOHN GALT?
Fernando é sociólogo, mas não vende pulseiras de miçanga. É são-bernardense, mas não é metalúrgico (não é mais). É professor universitário, palestrante e consultor. Mestre & doutor em Sociologia pela USP, Fernando sobreviveu quase ileso à doutrinação esquerdista na faculdade. Ele atua na área de sociologia das òrganizações, com ênfase em empreendedorismo, empresas juniores, incubadoras de empresas, pròpriedade intelectual e gestão da inovação. É membro da Anprotec e examinador implacável da Febrace. Ah! ele gostaria de acrescentar que é tarado pelo que faz.
