CAIXINHA DE FERRAMENTAS 9

Olá, refùgiados do dilmismo! Escutem só essa: a-menos que vocês acreditem que um cosplay de empresário, megalomaníaco e irresponsável, mereça ser aleitado com dinheiro público vindo das tetas do Estado-Babá, como se fosse um cinqüentão birrento & manhoso, é natural (é inclusive desejável) que algumas empresas inviáveis morram. Na floresta densa, as árvores grandes e podres devem cair para dar claridade às gramíneas e arbustos pròmissores. Da mesma forma, uma òrganização que fracassa em gerar valor à sociedade, em alocar recursos escassos e preciosos com economia e eficiência, deve cair-fora e abrir-alas os entrantes mais saudáveis. Esta é a dura lex do mercado que tanto escàndaliza os mártires da autopiedade. Quem não tem competência, não se estabelece. Pegue então seu diploma de parasita e vá se pendurar nalguma sinecura municipal! E boa sorte!

(Eu estou calmo. Titio ama vocês.) Na semana passada, eu lhes mostrei aqui o modelo das seis fases de Greiner. Segundo esse teórico, em seu processo de crescimento, as òrganizações atravessam seis fases com seis diferentes princípios internos. Conforme uma lógica ao mesmo tempo entrópica e òrgânica, essas fases são coroadas por eventos críticos que nada-mais são que a exaustão dialética do princípio segundo o qual a empresa estava crescendo. O crescimento por criatividade leva à crise de liderança. O crescimento por direção leva à crise de autonomia. O crescimento por delegação leva à crise de controle. O crescimento por coordenação leva à crise de burocracia. O crescimento por colaboração conduz à crise desse mecanismo de crescimento — o que obriga a empresa a procurar parcerias externas. Entendido como elas crescem, resta agora saber como elas caem. Vejamos.

É sempre bom repetir o aviso: os modelos que eu ensino neste blog não são receitas prontas ou soluções mágicas. Eles servem, isto sim, para um mapeamento de conjunturas, fàcilitando a posterior tomada-de-decisão. Eu vivo repetindo aos meus alunos que os cases de fracasso são mais interessantes & pedagógicos que os cases de sucesso. Eis a vantagem da ferramenta estratégica que apresentarei hoje: o modelo dos cinco estágios de declínio, criado por James Collins. Após extensos estudos sobre negócios de sucesso, os quais deram origem a dois best-sellers (Good to great e Built to last), Collins centrou foco nos motivos pelos quais as grandes empresas morrem. O resultado é o modelo a seguir, no qual Collins compara — cruz-credo! — o declínio duma empresa ao câncer: difícil de diagnòsticar e fácil de curar no início; fácil de diagnòsticar e difícil de curar no final. 

Olhando para o diagrama abaixo, parece estranho que os dois primeiros estágios de declínio duma empresa sejam marcados por um forte aclive e meteórica ascensão. O fato é que, justamente no momento de sucesso e riqueza é que as companhias baixam a guarda e contraem os vícios que as levarão ao fracasso. (É justamente quando você está esbanjando saúde que descuida da hipótese de adoecer). O Estágio 1, portanto, e marcado por um excesso de confiança, oriundo do próprio sucesso. Nesse estágio, embriagados pela pròsperidade que julgam infinita e merecida, os líderes da empresa tornam-se arrogantes e descuidados, virando as costas e perdendo de vista os valores e fatores que os levaram até ali. Os líderes ignoram o papel do acaso e passam a se julgar deuses. Quem conhece um pouquinho do teatro grego, sabe que as tragédias começam assim: o herói acha-se um deus. 

A direção da empresa mete os pés pelas patas; perde a capacidade de se questionar e de aprender; ingressa em mercados nos quais a empresa não tem expertise, ignorando seu negócio principal; e privilegia a quantidade sem a qualidade. Decisões ousadas e cretinas sucedem-se, contrariando as evidências pèssimistas. A empolgação aventureira inebria os cérebros e confunde os sentidos com um delírio de abismo. As mudanças não têm lógica nem coerência. A palavra de ordem é: "somos fodas; nada de ruim ocorrerá conosco." É assim que a empresa se prepara para o Estágio 2: a busca insana por mais & mais. Certo. Agora vocês devem estar pensando: "mas oras, ¿as empresas buscam isso mesmo?" Sim, mas o importante aqui é sublinhar os adjetivos ensandecida, indisciplinada. A procura pelo lucro ganha um quê de cassino e roleta. A empresa começa a entrar numa dança especulativa.

Aquisições são feitas apenas visando o crescimento financeiro, ignorando questões culturais e históricas. A busca pelo lucro faz os diretores ignorarem o caixa. Eis o lema: ousadia pela ousadia, inovação pela inovação.  (Collins encontra, inclusive, uma assombrosa correlação entre as empresas em declínio e o aumento vertiginoso no depósito de patentes). Num carnaval frenético e agressivo, vários novos projetos são iniciados ao mesmo tempo. A corporação se sobrecarrega e superaquece, passando a descuidar de coisas básicas. Os clientes antigos dizem tchau-tchau! Os acionistas saem; os especulares entram. Nesse estágio, a firma cresce mais depressa que sua capacidade de encontrar as pessoas capazes de cumprir com as novas tarefas que ela tomou para si. Portanto, posições-chave passam a ser ocupadas por gente inepta. Eis a hora d' os funcionários competentes darem adeus.

Na transição para o Estágio 3, há uma crise de sucessão na empresa. Gente mais futurista (e vigarista), arrojada (e entojada), audaciosa (e prètensiosa) substitui os gestores mais humildes da primeira geração. Interesses pessoais tomam a dianteira, negligenciando os empresàriais. Nesse estágio, a empresa faz grandes apostas com risco assimétrico, ignorando evidências em contrário. Os perigos são negados; já as evidências ambíguas são subestimadas ou interpretadas de maneira ingênua. Quando algo dá errado, os fatores externos levam a culpa. Uma espiral de silêncio protege a alta gerência das más-notícias vindas de-baixo. Reorganizações e reestruturações obsessivas são feitas para darem a impressão teatral de "algo está sendo feito". Nesse ponto de inflexão rumo à quebra, a alta gerência se apega a símbolos exteriores de riqueza: carros, jóias, roupas, etc. 

O Estágio 4 inaugura uma luta desesperada pela salvação. Inicia-se uma busca afoita pela "bala-de-prata". Tecnologias milagrosas (e não-comprovadas) são prometidas e... fracassam. Gerentes badalados vindos de outras companhias são contratados como salvadores e... fracassam. Consultores mirabolantes, macumbeiros e encantadores-de-serpentes prometem implantar estratégias infalíveis que... fracassam. A companhia empreende manobras desesperadas, uma após a outra. Apesar das pequenas melhorias eventuais, tais manobras só vão desgastando ainda-mais sua situação financeira. O caixa se esvai. O pânico se instala, trazendo consigo a confusão, o cansaço e o ceticismo. A empresa entra, enfim, no derradeiro e irreversível Estágio 5. Aqui, ou ela luta até a exaustão das opções e morre, ou se transforma numa insignificância, numa sombra das glorias do passado. Fim. 

Diagrama com o modelo dos cinco estágios de declínio de Collins.

NOVIDADES & OBRIGADOS

Pois é, pirralhos & pimpolhos. Por conta duma série de motivos pessoais e conjunturais, eu chamei 2015 de "2014 parte II, a missão". Que coisa, não? Isto foi do ano-novo até a Páscoa, quando os motivos que me levaram a tal denominação foram desaparecendo paulatinamente. Pois bem. Este ano, enfim, prepara-se para terminar. (Pois que morra logo, desgraçado!) 

Ah, meninos & meninas... Esta postagem-comunicado é só para lhes dar uma prévia do que vem por aí. Para começo de conversa, meu sócio — que, por enquanto, prefiro chamar de "aquele cujo nome não se revela" — está me ajudando a desenvolver um site com uma cara realmente profissional. Em breve, saìremos do blogspot para um endereço com domínio próprio. Aguardai!

Em segundo lugar, vejam aí na imagem os livros que já comprei para entregar nas próximas promoções do blog. É coisa fina! Vocês já sabem: respondam corretamente ao desafiozinho e recebam um livro em casa, sem despesa nenhuma. Meu ex-aluno, o Diego Cortezani, sob o desnecessário pseudônimo de "Hector Bonilla", foi o primeiro vencedor da promoção.

Eu gostaria de oferecer presentes melhores, mas ocorre que este blog não recebe verbas roubadas de estatais para mentir a-favor do "governo". Este não é um blog "progressista" que fica dando-corda às pautas autoritárias dos coitadinhos barulhentos. Então, o que eu tenho para lhes dar, além do meu humor peculiar, é isso: livros edificantes que eu realmente li e gostei.  

Eu tenho aprendido na-marra a lìnguagem html. Vocês perceberam que o blog ganhou novos recursos: um slideshow no canto superior direito, com as últimas postagens; uma barra-de-menu, com as seções internas; uma caixinha de mensagens, para contato comigo; uma faixa no final de cada texto, remetendo a postagens relacionadas; botões para as redes sociais, etc.

Aliás, criei uma réplica deste blog no Facebook. Os textos serão pùblicados primeiro aqui, e só depois serão rèplicados no Facebook. O blog continuará servindo para o conteúdo exclusivo e autoral, deste que vos fala. Já a página do Facebook servirá para postarmos coisas vindas de outras fontes e autores — coisas legais que seria um pecado não compartilhar. 

Criei uma nova seção: cartas para jovens empreendedores. Já estou pensando em seções novas, para substituir as antigas que forem saturando ou caducando. Eu não me esqueci das promessas principais: criar um canal no Youtube com vídeos curtos sobre empreendedorismo e microempresas; e começar uma série de entrevistas com coleguinhas empreendedores. É isso.

Obrigado a todos os leitores! Feliz 2018! (vocês não leram errado).

¿MAS QUEM É JOHN GALT?

DICA DE LEITURA 11

Olá, restolhos da ressaca natalina! Deixem-me dizer-lhes uma coisa. Eu tenho a sorte de raramente me arrepender comprando ou lendo livros sobre minha área. Claro: às vezes eu me deparo com encantadores-de-serpentes motivacionais (exemplo: Justin Herald) e acabo sacrificando meu dinheiro e paciência no altar das baboseiras da autoajuda. Acontece. No doutorado, tive de ler muita coisa soporífera & sonolenta, escrita por pesquisadores competentes, mas sem qualquer experiência profissional senão a duma sinecura federal e sem o mínimo talento literário ou didático — indispensáveis àqueles que desejam ser compreendidos. Mas, no que se refere às leituras de amplo acesso, eu tenho dado sorte. 

Finalmente, depois de falar tanto sobre o método da startup enxuta (releiam os capítulos 18 a 21 deste blog), eu resolvi mostrar-lhes a fonte das idéias. Falo do livro A startup enxuta, de Eric Ries. Bom... Eu confesso que costumo rabiscar bastante os livros que leio, grifando as passagens mais importantes, adicionando comentários e xingamentos, fazendo paráfrases ou perífrases às frases dos autores, etc. Na folha-de-rosto, eu também costumo pôr uma observação ou apreciação geral, para mim-mesmo no futuro, caso eu queira reler o livro. E olhando para o exemplar d' A startup enxuta que tenho aqui em mãos, eu observo que escrevi nele o seguinte: "É isso! Livro foda e absolutamente necessário!"

Sim, ¿mas o que teria esse livro de tão "foda e absolutamente necessário"? Em primeiro lugar, embora seja um jovem empresário de tecnologia e não um escritor, Eric Ries tem um texto fácil, fluido e claro. Pessoalmente, eu proporia alguns reparos à estrutura e à diagramação do livro, mas a seqüência dos capítulos é, ainda assim, didática e consegue passar o recado. Em segundo lugar, o autor não cai na tentação diabólica de quase todos os gurus do empreendedorismo e das microempresas: ele não promete mundos & fundos. Eric Ries propõe-nos um método factível, mas não esconde seus fracassos pessoais, suas tentativas malfadadas e as incertezas envolvidas. Trata-se dum livro honesto. 

Em terceiro lugar, Eric Ries — e eu adoro quando um escritor faz isso! — apresenta-nos um passo-a-passo prático. O livro é inteiro prático e dá inúmeros exemplos concretos de empresas verdadeiras. O estilo do texto é sóbio (embora os tradutores brasileiros tenham dado alguns tropeços de bêbado). Mas o melhor do livro é o seguinte: bons escritores dão conselhos, dicas soltas e ensinam manhas que dependem do contexto e da cultura local para funcionar. Eric Ries, por sua vez, inspirado no sistema Toyota, teve o toque de gênio de articular essas dicas soltas num sistema, num método, numa ferramenta estratégica com elementos engrenados e adaptados ao ambiente incerto das startups. O resultado foi um clássico.

Meu objetivo nesta resenha não é sintetizar todos os pontos da obra. (Para tanto, aconselho-os novamente lerem os capítulos 18 a 21 deste blog). Mas preciso destacar os seguintes capítulos: do 1 ao 4 encontra-se o cerne do modelo da startup enxuta; o capítulo 6 fala do teste de mínimos produtos ou serviços viáveis; o capítulo 7 trata da importância das métricas de crescimento; o ótimo capítulo 8 fala da manutenção de funcionalidades ou características e da pivòtagem; e o capítulo 10 fala dos motores de crescimento do negócio. Pois é, crianças, vocês estão diante dum baita best-seller. ¿E sabem o que é melhor? Este é o livro que eu darei ao vencedor da próxima promoção do blog! Aguardai-vos & confiai-vos!

RIES, Eric. "A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação para criar empresas extremamente bem-sucedidas". São Paulo: Lua de Papel, 2011. 274 páginas. R$ 39,00.

DEPOIMENTOS:

"É fácil criar uma startup enxuta no Brasil. Basta abri-la, e o Estado encarregar-se-á de secar sua conta ràpidinho."

Jô de Sá, tributarista, engolidor-de-espadas e possuidor dum nome enxuto.

"Todos os modelos de gestão estão errados — miseràvelmente errados. Mas alguns, sabe-se lá por quê, funcionam!"

Doutora Paty Farias, blogueira opressora, ufóloga e consultora de marketing.

POSTAGEM-RELÂMPAGO 19

Ó prezados cadáveres epiléticos que se debatem! ¿Como vocês têm passado pela catraca da existência? Eu entalei! Hoje eu lhes proponho um exercício macabro. Imaginem a seguinte cena: eu estou entrevado na cama dum hospital (ou hospício), no leito-de-morte, com vários tubos entrando & saindo por todas as portas USB do meu lindo corpinho — mais-ou-menos como eu torço para que nossos governantes terminem seus dias. E eis que entra pela porta do quarto um jovem empreendedor universitário, com cara de tonto. (Ele pode ser você). Ele se senta aos pés da cama e pede meu derradeiro conselho, antes das cortinhas biológicas se fecharem. Depois de mandá-lo à merda e cobri-lo de pragas, num ímpeto de desespero & sofrimento, eu arranco o tubo da boca e lhe digo o seguinte, com a voz cavernosa & embargada:

1- Contraia sífilis, mas não dívidas! Comece seu negócio com pouco dinheiro e nunca-nunca-nunca comprometa mais de 20% da sua renda atual ou das economias passadas. Aposte pouco e só dobre a aposta quando tiver certeza de estar no rumo certo. Porque, se você quebrar (e aguarde: você vai quebrar algumas vezes no começo), você terá perdido pouco dinheiro e o próprio dinheiro (não o do banco). Cof! Cof! Cof! (A tosse é porque eu estou no leito-de-morte, lembra?) Eu sei que, dependendo do serviço ou produto que você pretende oferecer, é impossível dispensar o capital inicial para alavancar a produção ou o atendimento. Então, use dinheiro próprio e vá economizado 20% da sua renda desde já! Ah! Tome cuidado com o fluxo-de-caixa. Uma empresa não se mantém com lucro, mas com fluxo-de-caixa. Cof! Cof! Cof!

2- Comece seu negócio em meio-período, meu filho! Sim, você já ouviu essas histórias sensacionais & zabumbadas de empregados bem-sucedidos que deram a louca, chutaram o pau da barraca e largaram tudo para criar seu próprio negócio de sucesso. Sim... Essas pessoas tiveram algo bacana para contar a repórteres ávidos por històrietas hagiográficas & românticas. Mas daí eu lhe pergunto: ¿e aqueles que fizeram o mesmo e se danaram? ¿Você acha que eles saíram na capa de alguma revista? Cof! Cof! Cof! (Enfermeira, eu quero mijar!) Pense em seu negócio próprio como um segredinho, um projeto paralelo ao trabalho, uma borboleta no casulo preparando-se para a decolagem. E só chute o pau da barraca se seu emprego estiver mesmo lhe fazendo mal — mentalmente & fìsicamente. Cof! Cof! Cof!

3- Agora vem a parte difícil. Procure um ponto-de-equilíbrio entre o que você gosta de fazer e aquilo que o mercado precisa e estaria disposto a pagar. Saiba que há uma dimensão ontológica (descobrir-se) e axiológica (doar-se) em todo ato de empreender. Pergunte-se o que você gosta de fazer (o autoconhecimento) e pesquise o que os outros desejam (a oportunidade). Cof! Cof! Cof! Há histórias de pessoas que transformaram seu passatempo num negócio. Sim, mas cuidado: seu hobby é uma válvula-de-escape para o estresse. Pergunte-se, portanto, se você quer mesmo invadir esse cantinho sagrado de descanso com planilhas, boletos, faturas e clientes. ¿Você quer mesmo transformar seu hobby num emprego de dezoito horas? Cof! Cof! Cof! Agora saia, meu caro. Eu já sinto o doce abraço da morte a me envolver. Não atrapalhe meu embarque!

Até-mais-ver!

CAPÍTULO 21: ENCERRANDO A FATURA: TRÊS EXEMPLOS ENXUTOS & VIÁVEIS

¿O que uma sorveteria, um aplicativo e um petshop teriam em comum, além de nada? 

Oi, gente júnior do ano velho! Este é o terceiro ou quatro — talvez o último — capítulo duma série sobre o método da startup enxuta. Reparem que estes capítulos seqüenciais pretendem acompanhar o passo-a-passo de lançamento dum pequeno negócio escalável e lucrativo (ao menos, viável). Eu me detive neste tema por considerá-lo, até o hoje, a melhor estratégia de mìnimização de custos & riscos para se empreender saudàvelmente. Créditos sejam dados ao Eric Ries. As alternativas, vocês já sabem, são 1) elaborar um extenso plano-de-negócio com setenta páginas, que jamais será lido ou aplicado e ficará obsoleto assim que você puser nele o ponto-final; e 2) ter uma idéia de jegue e, num surto de insanidade e saracoteio, lançá-la no mercado para ver o que acontece. (E você realmente verá o que acontece).

Creio ter sido didático o-bastante nas últimas postagens, explicando os conceitos principais. Neste capítulo, pretendo dar exemplos de como funcionaria a estratégia da startup enxuta para três negócios hipotéticos. Então, vamos ao primeiro. Você e seus amigos do curso de gastronomia reuniram-se para criar a Sorvetes Abominável Homem, voltada para um público seleto & elitista, dedicada a sabores gourmet. Com pouco capital, vocês criaram uma página da sorveteria nas redes sociais e fizeram uma pesquisa simples (netnografia) sobre os sabores exóticos & entojados que o público da classe A mais curtiria. Usando a própria cozinha dos sócios, sua equipe fabricou as primeiras unidades e as distribuiu entre os amigos da balada. Salvo algumas críticas sobre a embalagem e a apresentação, parece que o negócio ia decolar. 

Vocês corrigiram alguns problemas de execução dos sorvetes e, produzindo ainda tudo artesanalmente, selecionaram três sabores exóticos que tiveram o melhor retorno do público, oferecendo-os em promoção ao pessoal da faculdade. Vocês também os deram a um chefe-de-cozinha irritadiço e sincericida com o qual travaram contato. As pessoas até gostaram, mas não estavam dispostas a pagar o preço sugerido. Talvez o conceito gourmet precisasse ser abandonado, pois não permitia atingir um público amplo e produzir sorvetes em grande escala. Vocês então arriscaram fazer uma pivòtagem: mantiveram a idéia dos sabores exóticos, mas orientaram-se para atingir o público universitário — menos exigente e mais afim com a proposta da empresa, o perfil da marca e dos donos. Parece que agora vai!

Segue então o segundo exemplo. Você é um nerd patético, tímido, gordo e virgem que mora com os pais e criou, entre uma e outra visita a sites pornôs, um aplicativo para contagem de calorias, o Byte Calo. O conceito é simples, são pouquíssimas linhas de programação, e o aplicativo mostrou-se compatível com os principais sistemas para telefones cèlulares. Mas a interface do aplicativo é esquisita, nada-nada intuitiva e tão tosca quando seu inventor. Neste momento, sòzinho no quarto, você olha para seu imenso poster de Guerra-nas-Estrelas e se pergunta: ¿minhas prèmissas estão corretas? ¿esse negócio vai dar dinheiro? A saída é oferecer esse aplicativo àquele seu primo saradão e ratazana-de-academia que você inveja e/ou deseja em segredo. (Crianças, eu confesso que me divirto escrevendo essas besteiras!) 

Seu primo adorou a idéia. Mas, assim como você suspeitava desde o princípio, ele propôs algumas alterações de interface e sugeriu que o aplicativo incorporasse outras funcionalidades, como contagem de batimentos, temperatura, calorias gastas, quilômetros percorridos, anabolizantes injetados, etc. Hum... uma dúvida o assalta como um petista! Agora você não sabe se reúne todas essas funções num único aplicativo e abre-mão da simplicidade, ou se cria um aplicativo para cada funcionalidade independente, aumentando as vàriáveis com as quais terá de lidar. Você precisa dum retorno... e de mais dados! Você então cria um site e disponibiliza esses aplicativos em separado para download, em versão shareware. Dois deles se destacam como os mais baixados: o de contagem de calorias e o de quilômetros percorridos.

Você então cria uma versão beta desse aplicativo, integrando aquelas duas funções mais curtidas pelos usuários iniciais. Claro: as outras funções você esconderá na manga como um bônus do aplicativo. Sua hipótese de valor foi plenamente confirmada: as pessoas querem mesmo consumir seu produto. Depois de protegê-lo por copyright, resta-lhe agora testar sua hipótese de escala, quer dizer, você precisa descobrir como fazer para ganhar dinheiro com esse troço — se por contribuições espontâneas ou patrocínio, se por cobrança única pelo download, se por cobrança periódica mensal ou por acesso, se por cessão de direitos para alguma academia ou plataforma, etc. Seu desafio agora é erigir uma empresa viável ao redor dessa inovação bem-sucedida, criando outras linhas de produtos. Então, você dá início a mais um ciclo.

Vamos agora para o último exemplo. Você, assim como eu, adora bichos. (Este que vos fala tem um gato chamado Neném e um cachorro chamado Rafael). Com base nas próprias dificuldades de transportar seus bichinhos para veterinários, em viagens e passeios, você criou o Cãominhão: um serviço de transporte de animais de estimação. Só! Você começou fazendo isso de maneira informal, quase que como um favor para seus amigos & vizinhos. Quando sua sogra petista precisou ir ao veterinário tomar vacina antirrábica, porque rosnava demais, foi você quem a levou em segurança na gaiolinha. Com o tempo, porém, você notou um padrão curioso no feedback dos clientes. Vendo seu desvelo & carinho com os animais, eles sempre vinham com as mesmas perguntas: ¿você também tosa? ¿você dá banho? ¿você também castra?

Você não é bobo e percebeu que havia ali uma demanda represada, gritando para ser atendida. Daí veio o estalo: seu negócio de transporte animal pròsperara justamente porque não havia petshops num raio de cinco quilômetros ao redor do seu bairro. Daí a necessidade d' os clientes levarem seus bichinhos para o distrito vizinho. Então, diabo, ¿por que não oferecer você-mesmo todo esse serviço de banho-tosa-vacina, barba-cabelo-bigode? Você entendeu o feedback da clientela e percebeu, pelo aumento do zoom, que seu serviço de transporte de animais poderia ser parte dum negócio muito maior. E isso, meu filho, é um pivô! Em sòciedade com um amigo seu veterinário, você resolveu criar o próprio petshop — que leva e traz os bichos às casas dos seus donos. Taí seu diferencial, taí seu benchmarking! Produza-teste-aprenda!

¿Gostaram dos exemplos? ¿Não? Então vão beijar a bunda do capeta! Eu poderia ter dado mais exemplos, mas acho que posso encerrar a fatura por aqui. O que todos esses negócios têm em comum é que eles começaram pequenos e cautelosos, lançaram mínimos produtos ou serviços viáveis, sem muito tererê, apròximaram-se do nicho-alvo devagarinho, testando suas hipóteses de valor e de escala conforme cresciam, bolando e lançando versões alfa, beta & gama de protótipos inacabados à medida em que aprendiam mais e mais com os feedbacks da clientela, os erros e os acertos, completando ciclos curtos e acelerados de produção-aplicação-aprendizado. Esta é a essência da estratégia da startup enxuta. Comece simples, inclua o cliente desde cedo, vá testando hipóteses e dê guinadas quando necessário. ¿Entendido?

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

EMPREENDEDORISMO DE 'A' A 'Z'

Pitch. s. m. do Inglês, lançamento, arremesso. Etimologia controversa: do Inglês, corruptela apocopada de speech (discurso). 1. Evento que reúne empreendedores e possíveis parceiros, nos quais jovens donos de startups têm a oportunidade de apresentar de forma objetiva e sumária suas idéias para investidores-anjo ou agentes de capital-de-risco. 2. Diz-se da apresentação curta (de três a dez minutos apenas) na qual, auxiliado ou não por recursos eletrônicos (Power Point e Data Show), o dono duma startup ou o autor duma idéia tenta persuadir possíveis parceiros (sobretudo, investidores) a apostar em seu negócio . 3. Workshop de inovações. 4. Showroom de pequenas empresas iniciantes. 5. Cf. Termo inspirado na expressão speech elevator, que designa um intervalo hipotético de meio a dois minutos duma viagem de elevador, na qual você teria de sintetizar a essência do seu negócio para convencer um investidor importante a apostar na empresa. 

CARTAS PARA JOVENS EMPREENDEDORES 1

São Bernardo do Campo, 26 de dezembro de 2015.

Prezada Andréia, 

Primeiramente, devo manifestar minha surpresa pela forma como você resolveu se corresponder comigo: uma carta! Em pleno século XXI, você me manda uma carta! E manuscrita! Onde já civil algo tão trabalhista! Desci para verificar a correspondência: boletos, contas, mala-direta, as ameaças da Receita Federal, etc... e daí me deparo com sua carta. Claro, você não vai se incomodar se eu também respondê-la assim, com uma carta. 

Você externou naquelas páginas algumas inquietações comuns à sua idade. Em certas passagens, eu me vi falando através das sua caligrafia desenhada. Também tive vinte anos. Também passei por senzalas de luxo. Também me senti o sub do sub. Também corri atrás do próprio rabo para descobrir, ao final de dois anos, que acima do sub, ainda havia outro sub ainda mais sub. (Não sei se você está me entendendo; eu temo estar sendo impressionista). 

Mas vamos ao âmago da questão. Você me perguntou na carta quando é o momento certo para se chutar o pau da barraca. (Bom... Antes-de-mais-nada, que legal que você ainda tenha uma barraca disponível para ter o pau chutado — ainda que seja uma barraca de camping; e ainda que o pau é que às vezes chute você)! Mas, sinceramente, eu acho que quem vai lhe responder essa embaçada pergunta não sou eu; é seu despertador. Sim, Andréia: seu despertador!

Um dia, ele vai começar a tocar diferente, se é que já não começou a fazê-lo. Antes, o som que você ouvia era o duma trombeta marcial, convocando-a para a batalha. ¿Você se lembra, Andréia, da disposição com que acordava todas as manhãs para trabalhar, nos primeiros dias? Parecia que uma mola a arrancava dos cobertores. Tóin! Depois, imagino eu, seu despertador passou a soar diferente, como o timbre monótono duma sirene de fábrica. 

A partir desse dia, você passou a calçar os sapatos e a vestir-se de maneira màquinal e, como uma zumbi lesada, passou a chegar ao trabalho vazia de si-mesma, sem se dar conta, só para cumprir a rotina e pagar a faculdade no final do mês. Pelo que você me disse na carta, acho que seu despertador toca agora... ouça-o: é como um dobre de finados! ¿E você ainda me pergunta o que fazer da sua "vida"? Bom... antes-de-mais-nada, você precisa sair dessa morte.

¿Você sabe por que os programas de estágio têm dois anos de duração, Andréia? Não é para soncronizá-los com os cursos tecnológicos. Não é para que um estudante de graduação, após resistir ao segundo ano, possa ainda encontrar um estágio no qual trabalhe mais dois. Não! Os estágios têm dois anos, imagino eu, porque este é o máximo de tempo que a sua geração agüenta ficar fazendo a mesma coisa. E eu não a culpo por isso, minha cara zumbi.

Não sei se respondi sua pergunta. Ouça o que seu despertador lhe diz. Em todo caso, boa sorte!

Fernando.

FRASES DA SEMANA 17

"TRÊS POTÊNCIAS DA NATUREZA ESTÃO NA ORIGEM DE NOVENTA POR CENTO DAS PEQUENAS EMPRESAS INICIANTES: A CRIATIVIDADE IRREFREÁVEL, A REALIZAÇÃO AUDÀCIOSA E, COMO GATILHO DO PROCESSO, UM CHEFE CRETINO."

Professor Hortêncio Caralhadas, palestrante e consultor de motivação. 

"OS FLAGELOS FÍSICOS OBRIGARAM OS HOMENS A VIVEREM EM SOCIEDADE E A INVENTAR AS EMPRESAS. ESTAS, POR SUA VEZ, REDUZIRAM OS FLAGELOS FÍSICOS E CRIARAM OS FLAGELOS MORAIS... MAS PARA USO PRÓPRIO."

Doutor Melífluo Libélula, entomologista, ufólogo e analista de sistemas.

DESAFIOZINHO 10

Olá, crianças pançudas! Então ¿quer-dizer que vocês só respondem aos meus desafiozinhos estratégicos quando tem promoção envolvida? ¿Vocês não têm vergonha de serem tão sòrdidamente interesseiras? Pois é... Pelo visto, não! Então vamos-que-vamos. Ontem, eu apresentei aqui uma ferramenta estratégica chamada modelo de Greiner, conforme o qual as empresas passam por seis fases de desenvolvimento, constrangidas por seis crises correspondentes: de criatividade, de liderança, de autonomia, de controle, de burocracia e de crescimento. (Bem que nosso "governo popular" — que não deixa de ser uma empresa ou quadrilha — poderia passar por uma sétima crise, não prèvista por Greiner: uma crise de vergonha). Muitos de vocês devem ter reconhecido as transformações pelas quais passaram suas empresas, seus empregos. Eu revivi dramas na memória. 

Mas vamos ao que importa: exportar! O desafio que proponho hoje consiste em analisar a situação de três firmas fictícias, localizá-las corretamente no modelo de Greiner (vejam a imagem abaixo) e propor-lhes saídas para que elas solucionem suas crises e transcendam suas fases. Primeiro, temos a Transportadora Zenão de Eléia (percebam a piadinha filosófica implícita). Sendo uma empresa familiar com quinze anos no mercado, seus fundadores têm percebido que, infelizmente, para enfrentarem a concorrência, terão de investir pesado em logística, monitoramento remoto por satélite, leitura óptica, informática e outras tantas homossexualidades tecnocientíficas de meu-deus. Não só isto: os fundadores resistem à profissionalização da administração, pois temem perder o controle da empresa da família. Mas a informalidade e a improvisação têm ameaçado o futuro da transportadora. ¿E aí?

Considere agora a situação da Siderúrgica Festa de Efesto (referência mitológica implícita). Com cinqüenta anos no mercado (eu empreguei o número cinqüenta só pela birra de usar o trema), sua segunda geração de diretores viu a empresa passar por uma drástica reòrganização recentemente. O controle de qualidade do ferro-gusa e seus derivados exigiu que o processo de fundição fosse rigorosamente acompanhado. Porém, agora, há procedimentos e memorandos, relatórios e protocolos para tudo. A despeito dos ganhos de qualidade conseguidos pela burocracia, a diretoria sente que a gestão tornou-se "pesada". As decisões, antes ágeis, precisam escalar a hierarquia e o papelório, fazendo com que a empresa perca tempo-de-reação frente às rivais. Para piorar, a Siderúrgica Festa de Efesto vem tendo partes do seu mercado abocanhado por inovações disruptivas vindas debaixo. ¿E aí?

Veja então o perrengue miserável da Star Whores Company (piadinha nerd implícita). Criada há dois anos por um grupo de estudantes de informática patéticos & cabaços, a pequena empresa pretende ingressar no confuso & aquecido mercado de aplicativos para cèlulares; mas enfrenta um processo de embolia cèrebral, de congestão criativa. É que seus sócios ainda não definiram em quê aplicativo deverão apostar seus suados bitcoins. A equipe vara noites em brainstorms interessantes, mas intermináveis e sem foco. Um extenso plano-de-negócio já foi elaborado e descartado. No mês anterior, inclusive, uma pequena startup sediada no Canadá fez sucesso & fortuna com um aplicativo muito parecido ao daquele que a equipe pretendia desenvolver. (Perdeu, playboy!) A angústia aumenta porque muitos colegas da equipe já estão ganhando dinheiro num emprego formal. ¿E aí?

¿Entenderam as encrencas? Então respondam as seguintes perguntas: 1) ¿Em que fases do modelo de Greiner encontram-se as três empresas citadas? 2) ¿Por quais tipos de crises cada uma delas está passando no momento? 3) Se você fosse um consultor mirabolante contratado por cada uma dessas empresas, ¿que conselhos você daria a elas? 4) Considerando as informações adicionais da ferramenta estratégica exibida aqui ontem, ¿qual empresa sofrerá mais para transcender a crise em que está? Justifique sua resposta. 5) Os nomes das empresas têm piadinhas ou referências implícitas. Cite cada uma delas. 6) Escolha duas empresas fictícias, dentre as citadas no desafio, e diga como sua experiência acumulada poderia ajudar a outra a superar sua crise. Agora eu vou continuar enrolando vocês até completar o limite de linhas do parágrafo. Pois então respondam, amiguinhos! 

Até-mais-ver!

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 8

Olá, rebanho enredado em meu cercadinho internético! Retornei aos braços do povo com mais uma ferramenta estratégica do peru. Antes-de-mais-nada,  escrevendo sobre essa ferramenta, confesso que vários filmes passaram pela minha cabeça. Não me refiro aos filmes que nós pagamos para assistir, mas aos filmes que os outros nos pagam para interpretar diàriamente. Falo do nosso bom & velho ambiente corporativo. A ferramenta em questão — chamada de modelo de Greiner — traça as seis fases e as seis crises pelas quais uma empresa atravessa em seu ciclo-de-vida. Aposto que vocês perceberão semelhanças com as empresas em que trabalham ou já trabalharam. O modelo de Greiner ajuda-nos a refletir sobre a dinâmica de crescimento das òrganizações e, com isto, a prèvermos suas fases e crises, antecipando-nos às transições necessárias de maneira planejada. 

Faço, porém, um pequeno acréscimo ao modelo de Greiner, colocando uma primeira crise logo de cara: uma crise de criatividade. Estudando o universo das startups e vivendo-o por experiência própria, posso dizer que os primeiros meses duma empresa iniciante são gastos com brainstorms intermináveis, reuniões longas e sem destino definido, falta de foco, dificuldade de definição do nicho e do escopo, megalomania estratégica e tiro para todos os lados, seguida duma estúpida & suicida obrigação (autoimposta) de abraçar o universo. Essa crise de criatividade, ao contrário do que imaginam, não é causada por falta de idéias, mas por falta de foco nas idéias... e por excesso de idéias! Tudo parece aos sócios criativo & lucrativo. Uma vàriedade insana de produtos e serviços são criados em segundos, para sumirem nos segundos seguintes. 

Superada essa crise, definido o escopo do negócio e o segmento de mercado, o nicho e o cliente, o produto ou o serviço, a empresa começa sua fase 1: crescimento por meio da criatividade.  Esta é a realidade da maioria das startups que visitei durante o doutorado: impera ali a informalidade na comunicação e nos procedimentos, a desòrganização e a improvisação: muito trabalho e pouco dinheiro. A atmosfera de criatividade é algo que se capta no ar. As idéias gèniais faíscam e a pequena empresa começa a decolar. Mas conforme o dinheiro e os parceiros vão entrando, todos sentem a pressão e a necessidade de profissionalizar a gestão da firma — sobretudo as partes jurídica e contábil. Essa fase termina, portanto, com uma crise de liderança, na qual os fundadores precisam virar gente-grande ou contratar administradores profissionais para ajudá-los.

A empresa entra então na fase 2: crescimento por meio da direção. Ela sofre um choque-de-gestão: departamentos são compartimentados, setores são divididos, os procedimentos ganham registros e controles, etc. Um bando de gente nova — carrancuda & apressada — invade a startup, trazendo mais lucros e menos risos. A empresa cresce por conta dos ganhos de eficiência auferidos pela melhor direção das tarefas. Porém, chega-se a um ponto em que o detalhamento e a administração dos inúmeros processos envolvidos tornam-se impossíveis para os poucos gerentes centrais: é preciso delegar tarefas para as pessoas do chão-de-fábrica! (Isto é descrito com riqueza de detalhes por Michael Gerber, no clássico "O mito do empreendedor"). Esta fase, portanto, termina com uma crise de autonomia, onde novas estruturas baseadas em delegação são criadas. 

Na fase 3 — crescimento por meio da delegação de tarefas — as atividades operacionais (o chão-de-fábrica) finalmente se separam das funções táticas (administração, coordenação) e das atividades estratégicas (análise de mercado, visão de futuro, prospecção de tecnologias e concorrentes, etc.). Com gerentes de nível médio ocupando a gestão do dia-a-dia, a cúpula da empresa passa ter tempo para monitorar a empresa como um todo e tratar de assuntos mais holísticos e importantes (estratégicos). O negócio flui; a empresa vai. Mas com o passar do tempo, percebe-se que os departamentos que foram segmentados na fase anterior precisam duma coordenação central mais sofisticada; precisam trabalhar em sintonia, pois sua separação começou a criar ruídos, produzindo ineficiência por má-comunicação. Surge daí uma crise de controle. 

A empresa entra então na fase 4: crescimento por meio da coordenação & monitoramento. Algumas mudanças são feitas. Os negócios prèviamente segmentados em departamentos são reòrganizados e reunidos ao redor de linhas de produtos ou serviços. Reforça-se o alinhamento dos funcionários aos objetivos da empresa por meio de planos-de-cargos, incentivos financeiros e comunicação. Contudo, pouco a pouco, as atividades de coordenação vão afogando a empresa sob uma quantidade crescente de papelório e burocracia — o que termina por sabotar sua expansão posterior. Decisões urgentes e que poderiam ser delegadas para as periferias da cadeia-de-comando, precisam agora subir uma torre-de-Babel hierárquica até pousar no trono de Deus — ou cair no colo do capeta. Essa fase termina, portanto, com uma crise de burocracia. (¿Quem nunca?)

Na fase 5 — crescimento por meio da colaboração —  uma nova estrutura sòcietária e um novo òrganograma são introduzidos. Os controles formais e austeros, criados nas fases anteriores, são substituídos pelo compromisso e pelo bom-senso profissional. O grupo gestor se reagrupa e se flexibiliza em termos duma nova estrutura, apoiada em sistemas sofisticados de informação e recompensas. A òrganização deslancha novamente. Mas essa fase encontra seus próprios limites nas fronteiras de crescimento da òrganização. Noutras palavras, a empresa enfrenta uma crise de crescimento porque não tem mais para onde crescer; e só continuará crescendo se entabular parcerias com outras firmas em áreas complementares. É aqui que entra a inteligência estratégica, para encontrar os melhores parceiros e os melhores arranjos de parceria.

Na fase 6 — crescimento através de parcerias — a empresa começa a se movimentar rumo à criação de redes, à internacionalização, terceirização, aquisições de companhias, fusões e criação joint-ventures. Embora esquemático e estereòtipado, o modelo de Greiner esclarece muitas das coisas que nós — seja como funcionários, seja como empresários — observamos ou sofremos no dia-a-dia das empresas. Para o autor, a taxa de crescimento da òrganização varia de fase para fase. A duração dessas fases depende da taxa de crescimento do mercado onde a empresa está inserida. E o principal: quanto mais tempo durar uma fase, mais difícil será sua transição para a próxima e mais dramática será a crise. A gente sabe disso: as civilizações enfrentam crises; as òrganizações enfrentam crises; os casamentos vivem em crises. A experiência é universal. Só muda a escala. 

Até-mais-ver!

Modelo das seis fases e seis crises de Larry Greiner.

DICA DE LEITURA 10

Pois é, ó fetos do meu útero árido... Já estamos na décima edição dessas dicas de leitura! A maioria dos livros que eu comento, resumo e indico aqui foram leituras que realmente me agradaram pelo formato e pelo conteúdo. Eu não faço jabá neste blog! Nem jabá, nem carne-seca, nem charque gaúcho. Aliás, alguns desses livros eu considero referências vitais para os empreendedores universitários — daquelas obras que vocês correrão sérios riscos não lendo. Esses livros, inclusive,  eu reservo para as promoções. (Aguardem as próximas!) Mas com relação à dica de leitura desta semana, eu preciso fazer uma pequena confissão: foi esse o livro que me inspirou a criar este blog. O conceito de "empreender como mochileiro" está implícito nele. 

Refiro-me a "Nunca procure emprego: dispense o chefe e crie seu próprio negócio sem ir à falência", de Scott Gerber. O título é bombástico, prètensioso, pròvocador e um tanto fajuto; mas acreditem: ele realmente entrega o que promete. Embora o livro dê dicas que são culturalmente e tècnicamente aclimatadas à realidade amèricana (a terra do autor), sua adaptação à realidade brasileira é possível. O cerne do livro resume-se à seguinte mensagem: não é preciso juntar uma dinheirama para empreender, desde que você não dê passos largos e saiba como e onde conseguir os recursos baratos, gratuitos, trocados, reciclados ou emprestados para iniciar seu próprio negócio — assim como fazem os que viajam de-carona: os aventureiros e os mochileiros. 

De certa forma, este livro é um derivado-discípulo do clássico "A startup enxuta", de Eric Ries — que comentarei noutra oportunidade. O conceito é o mesmo; o que Gerber fez foi dar um tom mais tosco às idéias. O livro tem três aspectos positivos: 1) sua linguagem bem-humorada (até mesmo grosseira, em algumas páginas), com a qual o autor tece críticas mordazes ao emprego formal; 2) a sinceridade de chacoalhão que, embora padecendo daquele òtimismo arrogante da juventude (o autor do livro é mais novo que o autor deste blog), não doura a pílula das dificuldades de se empreender; e 3) a inacreditável abundância de dicas, sites, truques, manhas, ferramentas, aplicativos, programas e soluções baratas ou gratuitas espalhadas por todo o livro.

A primeira parte da obra — "a análise" — é porrada atrás de porrada. Gerber desconstrói sàdicamente as ilusões egóticas que embalam a maioria dos empresários de primeira-viagem. Sua autoestima arrogante baixa a zero aqui. A segunda parte do livro — "a construção dos alicerces" — ensina-nos a como estruturar uma pequena empresa em bases seguras & enxutas. Um dos alvos do autor, além da idéia de emprego formal, é o famoso plano-de-negócio — uma verdadeira vaca-sagrada para dez entre dez cursos de empreendedorismo dados no Brasil. No lugar dele, Gerber propõe um plano prévio, bastante sintético: um parágrafo só! Algo aqui soa bastante familiar, não? Estamos novamente no quintal teórico da startup enxuta.

A terceira e última parte do livro — "desde o princípio" — entra num ritmo frenético de truques & manhas práticas para se empreender com pouquíssimo ou nenhum dinheiro. A melhor coisa do texto, repito, é que ele é brutalmente e densamente prático. Estamos a anos-luz de distância das mensagens edulcoradas de autoajuda esotérica. Embora Gerber tenha algo de brasileiro no senso de improviso subjacente às dicas que dá, não podemos nos esquecer da impressionante infraestrutura voltada para startups que existe nos Estados Unidos. E aí, leitor, quem está a anos-luz de distância dessa realidade somos nós — vampirizados pela fome pantagruélica dum Estado pesado, ineficaz e corrupto, ocupado por um partido-quadrilha de cínicos vorazes. Boa leitura!

GERBER, Scott. "Nunca procure emprego! dispense o chefe e crie seu próprio negócio sem ir à falência." São Paulo: Évora, 2012. 227 páginas. R$ 39,90.

DEPOIMENTOS:

"Nunca procure emprego! Ah, não há conselho mais fácil de se obedecer atualmente — a-contragosto, é claro! e graças às cagadas daqueles que nós empregamos pelo voto."

Pai Zèzinho de Obatalá, babalorixá e analista financeiro.

"Eu procurei emprego uma vez, sabe? Emprego público... E graças ao emprego público, jamais precisei trabalhar novamente. Prèvaricação e criação de bolor moral não conta."

Bernardo Barnabé, carimbador, prèvaricador e sub do sub.

POSTAGEM-RELÂMPAGO 18

1- Novidade: Suponhamos que você tenha bolado um troço que suponha ser fantástico e pretenda patenteá-lo. A primeira coisa a fazer é saber se ninguém já teve essa idéia antes. Para ser patenteada, uma tecnologia precisa ser dotada de novidade. Novidade não é sinônimo de inèditismo; a novidade é o passo extra que você está avançando naquela trajetória tecnológica, já iniciada por outros. Geralmente, num pedido de patente, é para esse passo extra que é solicitada a proteção. Nós chamamos isso de lista de reivindicações (ou claims, em Inglês). Portanto, não é possível patentear: a) invenções de domínio público, b) objetos de patentes já solicitadas ou já caducadas e c) inventos óbvios e triviais. 

Para saber o quanto sua inovação é dotada de efetiva novidade, você precisará fazer um longo e chato levantamento de anterioridade no site do INPI. Usando as palavras-chave que representam o cerne da sua idéia, você fará uma pesquisa sobre o conteúdo das patentes já depositadas naquele segmento. Ensinarei melhor a como fazer essa pesquisa em momento oportuno. O importante por ora é entender que, apesar de chato, o levantamento de anterioridade poderá livrá-lo de ser processado por contrafação ou algo ainda pior: investir dinheiro numa inovação já protegida por terceiros. O levantamento de anterioridade dar-lhe-á também dados relevantes sobre o estado-da-técnica e o escopo do invento.

2- Esforço inventivo: Como todo pagamento, o royalty (o dinheiro recebido pela exploração da patente por terceiros) é a remuneração por um trabalho, por um esforço. Em inovação e tecnologia, ninguém quer enriquecer vagabundos. (Para isto, nós já inventamos a política, o serviço público e os partidos de esquerda.) O royalty é a remuneração por um valor real, criado em forma de inovação -- a qual facilitará o quotidiano de milhares de pessoas, diminuindo seus esforços braçais e melhorando a qualidade das suas nada-moles-vidas. Portanto, para ser merecedora de proteção patentária e de pagamento (royalties), uma inovação deverá provar ter sido o resultado dum trabalho criativo, dum esforço inventivo. 

Isso equivale a dizer que não são objetos de patente as descobertas tropeçadas, as intuições fortuitas e os estalos de gênio. Exemplo: fórmulas e princípios da natureza não são patenteados, mas sim publicados. Beleza! Mas agora o leitor deve estar um bocado confuso. Você conhece uma porrada de produtos & processos que foram sim descobertos casualmente, quase sem-querer, por um sujeito sortudo. Sim: mas mesmo uma invenção fortuita, para ser indùstrializada comèrcialmente, precisará depois ser repetida, e repetida, e repetida. E isso significa que seu inventor precisará ralar muito para entender o fenômeno envolvido na tecnologia e controlar seu processo produtivo -- e o esforço pode começar aí.

3- Suficiência descritiva: Uma patente é o resultado dum acordo que o inventor dum produto ou processo faz com a sociedade: ele oferece um conhecimento revelado e recebe um reconhecimento protegido. O reconhecimento simbólico (ou prestígio) vem da menção de autoria, da atribuição de epônimos, do seu nome na coisa, do tapinha na cacunda e da sensação incrível de ser o rei da cocada gourmet. O reconhecimento financeiro (ou dinheiro)  pode vir dum salário maior como inventor, duma grana para pesquisa das agências de fomento ou dum contrato de licenciamento da patente e transferência da tecnologia, mediante royalties. Certo. Mas ¿como a suficiência descritiva entra nessa história?

¿Lembra-se da sociedade, esperando do outro lado da equação? Pois bem. A suficiência descritiva serve para garantir que seu conhecimento -- todo ele! -- seja revelado para daí ser protegido. E não é só por isso. Uma patente, antes de se transformar num equipamento ou num processo produtivo, é uma fonte interessante de conhecimento. Nela, são pùblicados segredinhos que não aparecem em livros ou em artigos. Daí a exigência de que seu relatório descritivo seja claro, limpo e aberto. Nele, você deverá mostrar que não está com treta, ocultando detalhes. Caso contrário, o melhor a fazer seria procurar uma outra forma de proteção: o segredo indùstrial. Portanto, não vale patentear "o bagulho da bagaça".

4- Possìbilidade de indùstrialização: Suponhamos que você descobriu, na sua última viagem bicha-grilha a São Tomé das Letras, que, apertando com a ponta dos dedos o furico do terceiro chacha cósmico-genital, você é capaz de curar todas as dores-de-cabeça. Psicodélico, não? Pois bem. Então seu lado capitlista-selvagem aflora, e você pensa em fazer dinheiro adoidado com essa invenção mediúnica. Primeiro passo: protegê-la com uma bela patente! Pois eu tenho uma péssima notícia para você e seus guias astrais: isso que você imagina ter inventado não é protegível por patente, pois não é algo conversível em produto ou processo industrial. Repito: patentes só protegem produtos ou processos industriais. 

Isso equivale a dizer que não são objetos de patente: estratégias de marketing ou de outras áreas, sistemas de educação, arranjos sòcietários, òrganogramas, esquemas de descontos, planos de vendas, obras de arte (músicas, livros, imagens, pinturas, filmes), sites e portais, apresentações de informações, desenhos de arquitetura ou de paisagismo, plantas-baixas, terapias como a citada na piada acima, etc. Outro detalhe básico: serviços não são objetos de patente. Os artigos 10 e 18 da Lei 9.279/96 (pròpriedade industrial) fazem uma síntese das invenções não-passíveis de patente. É sempre bom estar atento a esses detalhes jurídicos e pensar nas alternativas disponíveis à proteção das suas invenções.

Até-mais-ver!

CAPÍTULO 20 - PARE, PENSE, GIRE OS QUADRIS E SÓ DEPOIS LANCE A BOLA!

Se os clientes não reagem mais às suas cantadas, faça a fila andar!

Saudações, ó cadáveres postergados! Nos três capítulos anteriores, eu creio ter sido exaustivo na explicação do modelo da startup enxuta. Quero deixar claro, porém, que esse modelo não deve ser encarado como uma panacéia universal, uma receita mágica. Há outras formas de se conceber o princípio dum negócio. Eu deverei falar delas em momento oportuno — como o caso do indefectível e insofismável plano-de-negócio, o derivado do trabalho de graduação, o modelo de um parágrafo, o branding, etc. Tampouco creio ser possível a aplicação do método da startup enxuta em todos os segmentos do mercado. Para produtos e serviços novos, com grande incerteza, ciclos-de-vida curtos e iterados — como é o caso dos aplicativos, dos eletrônicos e dos produtos sazonais — o modelo é perfeito. Tenho, porém, minhas reservas quanto a sua eficácia para o caso de tecnologias com trajetórias mais assentadas. Neste capítulo, continuarei a explicação, falando da tática da pivòtagem.

Imagine, leitor, que você é um atirador sem prática nem pontaria, e precisa acertar uma bala de ouro num alvo pequeno, logo de cara. Sem calibrar sua mira e sem tentativas prèliminares, suas chances de sucesso são ínfimas. Agora imagine que lhe são dadas várias dicas; especialistas em balística orientam-no no manuseio do revólver e na calibragem da pontaria; a munição agora é barata e abundante. A cada novo disparo, você dará tiros melhores & melhores — até acertar na mosca. Avaliando suas tentativas, você nota que a cada novo ciclo, sua pontaria foi melhorando, avançando áreas concêntricas em direção à meta do alvo. Tudo isso pode parecer um desperdício de munição com tão mal aprendiz; mas ainda-assim, é melhor que a situação anterior, em que você tinha de acertar o alvo logo de-primeira, tendo uma só bala no cano. Suponha também ser possível acelerar e baratear esse processo de aprendizado, usando munição refugada ou armas virtuais. Parece bom, não?

Essa alegoria ilustra bem a situação de dois empreendedores imaginários: o primeiro planeja seu negócio até as minúcias, preparando-se para acertar o cliente e o produto de-primeira, com uma só bala no cano (suas economias, seus empréstimos). Por ser novato no negócio, ele tentará compensar sua inexperiência com planejamento obsessivo. É inútil! Se ele errar, o fracasso será pirotécnico; é capaz d' ele use a próxima bala contra si-mesmo. No segundo caso, temos o criador duma startup enxuta, que vai testando sua pontaria conforme vai atirando, quer dizer, vai testando suas hipóteses de negócio por meio de ciclos curtos e breves de construção-medição-aprendizado, envolvendo desde cedo seus clientes. É como se seu negócio fosse se certificando e se modelando às preferências do consumidor a cada novo feedback vindo deles. Eis, pois, duas estratégias radicalmente antagônicas: a que tenta controlar a incerteza com planejamento; e a que incorpora a incerteza como parte do plano.

Mas consideremos que, após alguns ciclos de construção-medição-aprendizado, a equipe da startup percebeu que os clientes pararam de reagir às melhorias adicionais dos protótipos. Essa não-reação é a pior das reações, porque um cliente furioso e um consumidor frustrado ao menos estariam emitindo sinais sobre alterações de protótipo que não lhes agradaram. Estes sinais poderiam ser captados pela equipe, aprendidos e incorporados às futuras versões do produto ou serviço. Mas a não-reação dos clientes significa que seu próximo tiro será às cegas. Você deixou de receber orientações do seu cão-guia: o cliente. Ele parou de gritar "tá morno!" "tá quente!" O pior nem é isso: o silêncio dos usuários não significa apenas que você parou de receber feedback, mas que também parará de receber o não-menos importante dinheirinho. Parece que você não tem saída, né? Mas tem sim, seu puto! A saída é pivòtar seu modelo-de-negócio, seu produto ou seu serviço. Eis o que o titio Fernando aqui ensinará.

Eu detesto usar metáforas esportivas, pois elas me fazem sentir parte da patuléia estúpida que elege os pulhas do PT. Mas a culpa não é minha: o conceito já veio com a metáfora; e a metáfora é do Eric Ries. ¿Sabe aquele momento do jogo de basquete em que o pivô percebe que está encurralado pelos adversários e sem opções de jogada? ¿O que ele faz? — Ele pára, olha, pensa, gira o corpo à procura de opções e só depois lança a bola. O conceito de pivòtagem vem do basquete. No caso duma startup, a tática refere-se a dar uma guinada radical no conceito do negócio — seja porque os clientes não estão mais reagindo às seduções da empresa, seja porque as métricas usadas estão indicando alguma fràgilidade nas hipóteses de valor ou de escala. Falando por metáfora, os ciclos de iteração (construção-medição-aprendizado) seriam pequenas correções na rota no carro por meio de toquinhos no volante, ao passo que pivòtar seria como dar um cavalo-de-pau para entrar num caminho diferente.

A decisão de pivòtar é sempre dolorosa para toda a equipe, devido àquela que eu batizei de "doença infantil" do empreendedorismo: o ciúme de autoria. (Para mais detalhes sórdidos, releiam o quinto capítulo). Pivòtar significa abandonar uma tecnologia ciumentamente desenvolvida — um filho ao qual a equipe dedicou seu tempo, seu talento, seu dinheiro, seu esforço. Mas isso é preferível à falência, não? Existem dez formas possíveis de se realizar um pivô de produto ou serviço. Vejamo-las: 1) Aumento do zoom: o que antes era apenas parte dum produto ou serviço maiores, torna-se agora o produto ou serviço em si. 2) Redução do zoom: pelo contrário, você pode transformar seu produto ou serviço original numa mera função de algo muito maior, a ser desenvolvido ao redor dessa inovação original. 3) Mudança de segmento: talvez você descubra que o que necessita de modificação não é seu produto ou serviço, mas sim o nicho de clientes a que ele se destina. 

4) Adequação às demandas do mercado: você — veja que fofo — finalmente resolveu oferecer aos clientes exatamente o que eles necessitam, em vez de perder seu tempo tentando catequizá-los sobre sua maravilhosa & megalômana tecnologia. 5) Alteração de plataforma: o que era um site, torna-se um portal; o que era uma matéria isolada, torna-se um curso inteiro; o que era um aplicativo de computador, vira um aplicativo de telefone. 6) Mudança de arquitetura de negócio: um negócio pensado para ser B2B (venda de empresa para empresa) é modificado para se transformar num negócio em B2C (venda diretamente ao consumidor) e vice-versa. 7) Mudança de sistema de captação de recursos: consiste na mudança da forma pela qual você monetiza seu negócio: simples venda do produto ou serviço, locação de aparelho, cobrança de royalties ou copyright, pùblicidade, consignação, participação em vendas de terceiros, captação de taxas e outros direitos, etc.

8) Mudança de máquina de crescimento: consiste na mudança do esquema (a lógica interna) de divulgação e crescimento do negócio. Um negócio que era visto como sendo de crescimento espontâneo (viral) pelo "boca-a-boca" e através dos próprios clientes, poderá precisar de investimentos suplementares em propaganda & marketing e vice-versa. 9) Mudança de canal de vendas: consiste na mudança da estratégia de penetração do produto ou serviço no mercado, da logística de entrega, do protocolo de atendimento, dos atores-chave que servirão como voluntários, representantes, fàcilitadores, intermèdiários, demonstradores, propagandistas, etc. 10) Mudança de tecnologia. Deixei esta por último de-propósito. Muitos jovens inventores descabelam-se pensando que precisam reinventar a roda para terem algum sucesso no mercado. Bobagem, crianças! A criatividade é 90% rearranjo e 10% criação original; e até-mesmo as criações originais são rearranjos.

O pivô está para a falência assim como o sono está para a morte. O sono é como a morte em escala reduzida; mas experimente não dormir — e você morrerá de-verdade. Da mesma maneira, o pivô é como uma pequena falência; mas experimente não dar algumas guinadas (planejadas & necessárias) no conceito do seu negócio ou na trajetória da sua tecnologia — e você falirá de-verdade. Enquanto a construção de protótipos é uma tática de aprendizado e aproximação paulatina & constante do negócio com seus clientes, a criação de pivôs é uma estratégia mais ampla e radical de reposicionamento, de redirecionamento da empresa no mercado. Muitos empreendedores quebram porque teimam em continuar com negócios que já lhes deram todos os sinais de exaustão ou de nonsense. A idéia grita-lhe: sou inviável! sou inviável! Mas o teimoso persiste. Daí a importância de parar, olhar, pensar um pouco, girar os quadris, avaliar as opções e só depois lançar a bola.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

FRASES DA SEMANA 16

"MATAR UM LEÃO POR DIA É FÁCIL. DIFÍCIL MESMO É DESVIAR-SE DAS ANTAS E IGNORAR AS MUITAS HIENAS."

Jonathan McFucker, macumbeiro britânico e operador de esquemas.

"HÁ UMA DIFERENÇA IMPORTANTE ENTRE MEUS CLIENTES E DEUS: É QUE DEUS NÃO PENSA SER MEU CLIENTE." 

Florisvaldo Mandioquinha, CEO da Consultoria Macaxeira & Berimbau.

EMPREENDEDORISMO DE 'A' A 'Z'

Incubadora de empresas. s. f. derivado do verbo incubar. 1. Empresa que apóia e abriga dentro de si outras empresas. 2. Instituição destinada a hòspedar (por período variável que vai de dois a três anos) e a oferecer auxílio jurídico, contábil, comercial, tecnológico, de gestão e de vendas a pequenas empresas iniciantes, geralmente de tecnologia, com vistas ao desenvolvimento e amadurecimento dos seus produtos ou serviços. Cf. Incubação é o processo de hòspedar e prèparar empresas iniciantes, após o qual elas serão graduadas, tendo assim maiores chances de sucesso no mercado. 3. Instituição de apoio às pequenas empresas, criada por iniciativa de universidades, institutos de pesquisa, sìndicatos patronais ou por meio dum consórcio entre a iniciativa privada e o poder público. 4. Instituição intermediária entre o campo científico (a pesquisa) e o campo econômico (o mercado), criada com vistas à produção de sinergias positivas e interfaces proveitosas entre ambos.

DESAFIOZINHO 9

Olá,  devotos do mero acaso! Vocês já devem ter percebido que, após a explicação duma ferramenta estratégica, eu sempre volto propondo um desafiozinho interessante (assim creio). Desafios conduzem a promoções; e promoções, por sua vez, deixam pessoas felizes. Aliás, na semana passada, um visitante assíduo deste blog de meu-deus respondeu corretamente ao oitavo desafio e recebeu em sua casa o livro "A Bílbia da Inovação", de Philip Kotler. É para glòrificar de-pé, igreja! Pois então fiquem muito espertos, ó meninos & meninas: nunca se sabe quando o baú de surpresas do titio Fernando abrir-se-á novamente. Minha idéia é entregar na promoção um livro por mês.

Ontem, eu lhes mostrei aqui uma ferramenta denominada diagrama sòcioténico ou sòciograma. Ela serve para listar, reconhecer, posicionar e relacionar os elementos que formarão a rede de apoio da inovação de produto ou de serviço que vocês talvez ofereçam ao mercado. O sòciograma parte do princípio de que nenhuma tecnologia é uma ilha isolada, mas sempre opera num contexto político, cultural e social muito mais amplo, interagindo de maneira dinâmica com outras idéias e coisas, indivíduos e instituições. O sòciograma permite ao inovador reconhecer os elementos que ele precisará atrair e manter unidos nessa rede de apoio, aumentando, com isto, suas chances de sucesso.

Como vimos ontem, não há uma regra fixa para a construção dum bom sòciograma. Seu princípio é semelhante ao do mapa conceitual. Espera-se, portanto, que a inovação seja desenhada num balãozinho bem no meio do papel; os elementos mais diretamente relacionados a ela são colocados na vizinhança; já os elementos colaterais, paralelos e distantes vão sendo dispostos por afinidade, conforme suas relações entre si. É possível variar as cores e as formas das linhas e dos balões. Vejam o exemplo da figura abaixo. Nele, não temos linhas; apenas balões dispostos por afinidade.

Pois munto que ótimo! O desafio proposto é o seguinte: 1) Tendo em vista os elementos do sòciograma da figura abaixo, diga, afinal, a que importante inovação tecnológica ele se refere. 2) Liste mais três elementos (idéias ou coisas, instituições ou indivíduos) que você consideraria interessante acrescentar à rede de apoio. 3) Tendo em vista que você já descobriu que inovação é essa, diga que relacionamento econômico-estratégico você se esforçaria para construir logo-de-cara. 4) Por fim, ¿suas anteninhas estão detectando a presença de algum elo fraco nessa rede? ¿Qual?

Que comecem os jogos!

Sòciograma duma inovação mistèriosa que eu duvido que vocês descobrirão qual é.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 7

Olá, bebês de Rose & Mary! Voltei trazendo mais uma ferramenta estratégica tirada da minha infindável caixinha. Entendam: um dos fatores ocultos do sucesso duma inovação — fator que é tão importante quanto desconhecido — é a rede de apoios que o inovador pioneiro cria ao redor da sua idéia. Pois vejam só que negócio curioso: a taxa de fracasso das simples idéias é menor que a taxa de fracasso dum invento acabado. ¿Sabem por quê? É porque, no caso das idéias, a única coisa que você precisa é de algumas sinapses nervosas e das descargas que lampejam no interior da sua cabecinha perturbada. A-menos que você seja esquizofrênico e ouça vozes, é improvável que você sofra a oposição de si-mesmo ou tenha de convencer outras pessoas a-respeito das próprias invenções. Idéias todos temos.

Mas a bagaça se complica quando você precisa especificar e materializar aquele conceito abstrato num artefato concreto. Aí, meu filho, uma porção de pessoas, outras idéias, coisas, instituições, organizações, leis, normas técnicas, interesses e ameaças entram em cena. E com eles, uma enxurrada de parâmetros (muitos deles, completas incógnitas) ameaçam submergir o pequeno empresário inovador no caos. Esta é a prova-de-fogo de toda empresa iniciante: o momento de alinhavar e manter unidas todas essas coisas & pessoas ao redor duma idéia — de maneira a concretizá-la, finalmente, num produto ou serviço. Explicando isso por metáfora, imaginemos que uma tecnologia seja como uma aranha: ela só viverá segura se cada fio da sua teia continuar inteiro e ligado ao seu corpo, sustentando-a. Caso contrário...

A diferença é que, no nosso caso, a aranha é o pequeno empresário inovador; os fios da teia são as relações de interesse e os laços sociais de intercâmbio & cooperação entre cada elemento envolvido; e por fim, a teia é aquilo que denominamos rede sòciotécnica. A rede sòciotécnica é o emaranhado heterogêneo constituído por coisas e pessoas, normas e valores, insumos e produtos, fornecedores e mercadorias, etc. que estão envolvidos no negócio. Esse conceito — é bom frisar — não é meu. O que eu pretendo com a ferramenta desta semana, leitores, é conscientizá-los da importância de considerar todos os elementos de cujos interesses & contribuições dependerá o sucesso das inovações tenológicas que vocês criarem. Afinal, basta que um fio da teia arrebente para que a aranha fique sem casa & comida. 

São abundantes na literatura sobre tecnologia os casos de inovações cujo princípio de funcionamento era interessantíssimo e cujo conceito era impecável, mas que, mesmo-assim, fracassaram como negócios, porque seus inventores não souberam alinhavar ao redor deles uma rede variada & poderosa de apoiadores interessados. E o contrário também acontece: inovações que seriam reprovadas caso fossem avaliados numa perspectiva meramente tecnológica, conseguiram emplacar e obter bons lucros por motivos alheios ao laboratório e estranhos à economia. A luta de Nicola Tesla & Thomas Edison pela supremacia das correntes alternada e contínua, respectivamente; a batalha dos formatos de videotape e o caso dos teclados de computador são apenas os exemplos mais emblemáticos duma vasta bibliografia. 

¿Vocês estão entendendo a bagacinha? Pois muito que ótimo! Então, da próxima vez que vocês andarem inventando moda, tratem de fazer amigos e influenciar muitíssimas pessoas. Então, vamos ao que interessa: a explicação da ferramenta! Vocês verão como ela é simples. Eu a achamo de diagrama sòciotécnico ou, simplesmente, sòciograma. Peguem uma filha de papel A3 ou A2. (Eu prefiro desenhar usando pergaminho feito com pele de gente, mas tudo bem se vocês não o tiverem). Coloquem sua idéia bem no centro da folha. Agora, com sua equipe ou amigos, façam um brainstorm (¿preciso explicar o que é isso?) e puxem linhas a-partir daquela idéia central, desenhando balõezinhos com os nomes de tudo — pessoas, coisas e outras idéias — que estiverem relacionadas diretamente ou remotamente a ela.

Não há uma regra fixa aqui. Os sòciogramas funcionam mais-ou-menos como mapas conceituais que permitirão que vocês visualizem a quantidade, a vàriedade, as posições e as relações entre os elementos que vocês precisarão atrair e manter unidos em sua rede, para que aquela inovação logre sucesso. Você poderá intensificar ou esmaecer as cores dos balões, conforme a maior ou menor importância ou distância dos elementos relacionados; você poderá alterar a espessura ou o forma das linhas, conforme a força desses vínculos; você poderá ainda criar uma tipologia de elementos, empregando balões com formas geométricas diferentes; e poderá, por fim, desenhar tudo-isso com giz-de-cera e mostrar para o titio. O objetivo do sòciograma é representar gràficamente o meio social em que sua idéia será inserida. 

O sòciograma — como as outras ferramentas que eu tenho mostrado aqui — não é uma varinha-mágica  do Harry Potter resolvedora de problemas, mas poderá sim oferecer ao pequeno empresário um mapa claro para a análise dos elementos envolvidos nesses problemas — como o desafio de referendar e sustentar uma inovação com seus apoiadores. Um sòciograma caprichado mostrará que nenhuma inovação, afinal, é uma ilha; e poderá orientar o empreendedor na tarefa de construir ou reforçar seu network, detectando as ameaças ocultas nos elos frágeis da rede. É aqui que entra o talento pessoal e a inteligência emocional do empreendedor: o alinhavamento de relacionamentos, a construção de parcerias do tipo ganha-ganha, a visão ampla e total da sociedade dentro da qual e (de certa forma) para a qual ele inova. 

Até-mais-ver!

Sòciograma duma inovação fictícia no segmento de metais ferrosos.

DICA DE LEITURA 9

Olá, ilhas de angústia em mar de solidão! ¿Como vão indo? Pois eu voltei com mais uma dica de leitura. Antes, uma pequena introdução. Desde a década retrasada, ao menos neste "país" (aspas são opção), inovar tornou-se um mantra tântrico, uma obsessão fetichista, um atavismo hereditário. É que a abertura do mercado brasileiro às exportações (1990) expôs os produtores nacionais à concorrência das tecnologias estrangeiras e, tal como se cria, essa exposição forçaria os empresários brasileiros a buscarem parcerias com os cientistas, visando o desenvolvimento de inovações tecnológicas que lhes permitissem competir com os produtos importados. Era o que se cria na época. O brasileiro é mesmo um homem de fé!

Desde então, nos evangelhos acadêmicos e nos relatórios das políticas-públicas, a palavra inovação tornou-se um conceito-ônibus, dentro do qual é sinal de educação colocar todas as esperanças para os mais inusitados problemas: a desigualdade, a dependência, a super-inflação, a calvície, a pulga da sogra, a angústia existèncial, etc. Florestas inteiras foram oferecidas-em-sacrifício no altar do papelório científico pùblicado para endossar as teses da inovação como panacéia universal. Mas... ¿e se eu lhes dissesse que a ânsia pela inovação a todo-custo pode fazer com que grandes empresas quebrem e sejam ultrapassadas por empreendedores inicialmente insignificantes? Parece um paradoxo, né?

Pois é mais-ou-menos esta a tese defendida pelo livro mundialmente famosíssimo "O dilema da inovação", de Clayton Christensen. Tentarei explicar sua tese. Suponhamos então que você precise comprar uma impressora doméstica para imprimir aqueles trabalhos de faculdade que você plagia do meu blog. Você vai à loja e encontra três opções: 1) uma impressora vagabunda a jato-de-tinta por R$ 155,00; 2) uma impressora multifuncional a jato-de-tinta por R$ 240,00 e 3) uma impressora multifuncional a laser, cheia de badulaques & paranauês, por R$ 1.070,00. Pergunto-lhe: ¿qual delas é a melhor? Você responderá: a terceira impressora, òbviamente. ¿Mas é essa a impressora que você levaria para casa?

Hum... Pergunta marota, né? Embora você admita que a terceira impressora seja a top do mercado, você sabe que, para o uso que você fará dela, todos aqueles recursos oferecidos serão um tremendo dum desperdício. Talvez você também ache que a primeira impressora seja tosca demais para seus malignos propósitos estudantis. Agora imagine milhares de pessoas tomando decisões iguais às suas. Conclusão: pelo visto, o fàbricante da terceira impressora gastou milhões de dólares para desenvolver um trambolho faraônico que ninguém, além de milionários excêntricos, irá comprar. Moral da estória: ele inovou demais; pressionado pela concorrência, ele ultrapassou a margem de inovação que os clientes podiam absorver.

Há, portanto, uma área ou margem no mercado, representada pela faixa verde-escuro da figura abaixo, onde se encontra o grosso dos clientes: é o segmento mais lucrativo e nùmeroso. Essa margem está limitada por duas linhas: 1 e 2. Estas, por sua vez, representam, respectivamente, o grau máximo de inovação admitida pelos clientes ("acima desse nível, sua tecnologia é excessiva para mim") e o grau mínimo de inovação admitida pelos clientes ("abaixo desse nível, sua tecnologia é insuficiente para mim"). O Santo Graal de toda estratégia de inovação é entrar nesse nicho verde-escuro e não sair mais dele, só acompanhando seus movimentos. O problema, como diria Garrincha, é combinar isso com os "russos".

A tese da inovação disruptiva explica então alguns fenômenos interessantes & verdadeiros: 1) Os empresários encontram-se espremidos por solicitações contraditórias: dum lado, a concorrência os pressiona a inovar cada vez mais; do outro lado, porém, os clientes passam a dar sinais de que não companharão o avanço da tecnologia para além dum certo limite. 2) A tara por inovar pode arrastar as grandes empresas (a linha A) para uma espécie de acostamento VIP do mercado, onde se encontram consumidores de elevado poder aquisitivo, mas cujo volume de compras não geraria um fluxo-de-caixa robusto e sustável. É aí que as grandes empresas sofrem o ataque das inovações disruptivas vindas de baixo (linha B). 

Uma inovação disruptiva caracteriza-se por oferecer, inicialmente, soluções mais simples & baratas que suas congêneres. Sendo mais compatíveis e acessíveis aos consumidores situados na base da cadeia-de-valor, elas têm a vantagem adicional de envolverem menos custos e menor volume de investimento para sua produção. A desvantagem, entretanto, é seu pior desempenho e qualidade (para o consumidor) e seu menor retorno financeiro (para o empresário). Devido a essas características, as inovações disruptivas são adequadas para as startups, mas são vistas como pouco atraentes para as grandes empresas, que preferem se exibir no mercado oferecendo produtos de alta performance (e maiores margens de lucro).

É aí que mora o perigo, pois, mineiramente & lentamente, as inovações disruptivas vão amadurecendo por meio dum aprendizado contínuo com sua clientela; vão ganhando músculos e adquirindo condições de roubar fatias do mercado das companhias consolidadas. É o que está acontecendo hoje com as tecnologias de pagamento eletrônico e com muitos aplicativos para telefonia móvel. Inovações disruptivas não são apenas radicais; elas também são escalares e têm condições de fazer aquilo que Schumpeter chamava de destruição criativa. Aliás, esse livro de Christensen é uma das mais radicais e criativas contribuições à teoria das inovações tecnológicas. Eu recomendo vivamente sua leitura!

Diagrama da inovação disruptiva conforme as pesquisas de Christensen.

CHRISTENSEN, Clayton. "O dilema da inovação". São Paulo: Makron Books, 2012. 320 páginas. R$ 89,00.

DEPOIMENTOS:

"O novelo da ovelha é novato. O ovo é nevoado de navalhas e ovários. Que inovação há nos ovos do novilho! Neva no nariz da noiva. Uma ova! Lacra treze! Lacra treze!" 

August Fields, revolucionário de churrascaria e poeta da corte.

"Eu só conheço três bons negócios que podemos fazer com inovações: roubar, imitar e chupar. O terceiro deles tem até desdobramentos pornográficos que vêm de brinde."

Juanito Cabrón Cabrito, milongueiro, intelectual e estereótipo.