CARTAS PARA JOVENS EMPREENDEDORES 1

São Bernardo do Campo, 26 de dezembro de 2015.

Prezada Andréia, 

Primeiramente, devo manifestar minha surpresa pela forma como você resolveu se corresponder comigo: uma carta! Em pleno século XXI, você me manda uma carta! E manuscrita! Onde já civil algo tão trabalhista! Desci para verificar a correspondência: boletos, contas, mala-direta, as ameaças da Receita Federal, etc... e daí me deparo com sua carta. Claro, você não vai se incomodar se eu também respondê-la assim, com uma carta. 

Você externou naquelas páginas algumas inquietações comuns à sua idade. Em certas passagens, eu me vi falando através das sua caligrafia desenhada. Também tive vinte anos. Também passei por senzalas de luxo. Também me senti o sub do sub. Também corri atrás do próprio rabo para descobrir, ao final de dois anos, que acima do sub, ainda havia outro sub ainda mais sub. (Não sei se você está me entendendo; eu temo estar sendo impressionista). 

Mas vamos ao âmago da questão. Você me perguntou na carta quando é o momento certo para se chutar o pau da barraca. (Bom... Antes-de-mais-nada, que legal que você ainda tenha uma barraca disponível para ter o pau chutado — ainda que seja uma barraca de camping; e ainda que o pau é que às vezes chute você)! Mas, sinceramente, eu acho que quem vai lhe responder essa embaçada pergunta não sou eu; é seu despertador. Sim, Andréia: seu despertador!

Um dia, ele vai começar a tocar diferente, se é que já não começou a fazê-lo. Antes, o som que você ouvia era o duma trombeta marcial, convocando-a para a batalha. ¿Você se lembra, Andréia, da disposição com que acordava todas as manhãs para trabalhar, nos primeiros dias? Parecia que uma mola a arrancava dos cobertores. Tóin! Depois, imagino eu, seu despertador passou a soar diferente, como o timbre monótono duma sirene de fábrica. 

A partir desse dia, você passou a calçar os sapatos e a vestir-se de maneira màquinal e, como uma zumbi lesada, passou a chegar ao trabalho vazia de si-mesma, sem se dar conta, só para cumprir a rotina e pagar a faculdade no final do mês. Pelo que você me disse na carta, acho que seu despertador toca agora... ouça-o: é como um dobre de finados! ¿E você ainda me pergunta o que fazer da sua "vida"? Bom... antes-de-mais-nada, você precisa sair dessa morte.

¿Você sabe por que os programas de estágio têm dois anos de duração, Andréia? Não é para soncronizá-los com os cursos tecnológicos. Não é para que um estudante de graduação, após resistir ao segundo ano, possa ainda encontrar um estágio no qual trabalhe mais dois. Não! Os estágios têm dois anos, imagino eu, porque este é o máximo de tempo que a sua geração agüenta ficar fazendo a mesma coisa. E eu não a culpo por isso, minha cara zumbi.

Não sei se respondi sua pergunta. Ouça o que seu despertador lhe diz. Em todo caso, boa sorte!

Fernando.

FRASES DA SEMANA 17

"TRÊS POTÊNCIAS DA NATUREZA ESTÃO NA ORIGEM DE NOVENTA POR CENTO DAS PEQUENAS EMPRESAS INICIANTES: A CRIATIVIDADE IRREFREÁVEL, A REALIZAÇÃO AUDÀCIOSA E, COMO GATILHO DO PROCESSO, UM CHEFE CRETINO."

Professor Hortêncio Caralhadas, palestrante e consultor de motivação. 

"OS FLAGELOS FÍSICOS OBRIGARAM OS HOMENS A VIVEREM EM SOCIEDADE E A INVENTAR AS EMPRESAS. ESTAS, POR SUA VEZ, REDUZIRAM OS FLAGELOS FÍSICOS E CRIARAM OS FLAGELOS MORAIS... MAS PARA USO PRÓPRIO."

Doutor Melífluo Libélula, entomologista, ufólogo e analista de sistemas.

DESAFIOZINHO 10

Olá, crianças pançudas! Então ¿quer-dizer que vocês só respondem aos meus desafiozinhos estratégicos quando tem promoção envolvida? ¿Vocês não têm vergonha de serem tão sòrdidamente interesseiras? Pois é... Pelo visto, não! Então vamos-que-vamos. Ontem, eu apresentei aqui uma ferramenta estratégica chamada modelo de Greiner, conforme o qual as empresas passam por seis fases de desenvolvimento, constrangidas por seis crises correspondentes: de criatividade, de liderança, de autonomia, de controle, de burocracia e de crescimento. (Bem que nosso "governo popular" — que não deixa de ser uma empresa ou quadrilha — poderia passar por uma sétima crise, não prèvista por Greiner: uma crise de vergonha). Muitos de vocês devem ter reconhecido as transformações pelas quais passaram suas empresas, seus empregos. Eu revivi dramas na memória. 

Mas vamos ao que importa: exportar! O desafio que proponho hoje consiste em analisar a situação de três firmas fictícias, localizá-las corretamente no modelo de Greiner (vejam a imagem abaixo) e propor-lhes saídas para que elas solucionem suas crises e transcendam suas fases. Primeiro, temos a Transportadora Zenão de Eléia (percebam a piadinha filosófica implícita). Sendo uma empresa familiar com quinze anos no mercado, seus fundadores têm percebido que, infelizmente, para enfrentarem a concorrência, terão de investir pesado em logística, monitoramento remoto por satélite, leitura óptica, informática e outras tantas homossexualidades tecnocientíficas de meu-deus. Não só isto: os fundadores resistem à profissionalização da administração, pois temem perder o controle da empresa da família. Mas a informalidade e a improvisação têm ameaçado o futuro da transportadora. ¿E aí?

Considere agora a situação da Siderúrgica Festa de Efesto (referência mitológica implícita). Com cinqüenta anos no mercado (eu empreguei o número cinqüenta só pela birra de usar o trema), sua segunda geração de diretores viu a empresa passar por uma drástica reòrganização recentemente. O controle de qualidade do ferro-gusa e seus derivados exigiu que o processo de fundição fosse rigorosamente acompanhado. Porém, agora, há procedimentos e memorandos, relatórios e protocolos para tudo. A despeito dos ganhos de qualidade conseguidos pela burocracia, a diretoria sente que a gestão tornou-se "pesada". As decisões, antes ágeis, precisam escalar a hierarquia e o papelório, fazendo com que a empresa perca tempo-de-reação frente às rivais. Para piorar, a Siderúrgica Festa de Efesto vem tendo partes do seu mercado abocanhado por inovações disruptivas vindas debaixo. ¿E aí?

Veja então o perrengue miserável da Star Whores Company (piadinha nerd implícita). Criada há dois anos por um grupo de estudantes de informática patéticos & cabaços, a pequena empresa pretende ingressar no confuso & aquecido mercado de aplicativos para cèlulares; mas enfrenta um processo de embolia cèrebral, de congestão criativa. É que seus sócios ainda não definiram em quê aplicativo deverão apostar seus suados bitcoins. A equipe vara noites em brainstorms interessantes, mas intermináveis e sem foco. Um extenso plano-de-negócio já foi elaborado e descartado. No mês anterior, inclusive, uma pequena startup sediada no Canadá fez sucesso & fortuna com um aplicativo muito parecido ao daquele que a equipe pretendia desenvolver. (Perdeu, playboy!) A angústia aumenta porque muitos colegas da equipe já estão ganhando dinheiro num emprego formal. ¿E aí?

¿Entenderam as encrencas? Então respondam as seguintes perguntas: 1) ¿Em que fases do modelo de Greiner encontram-se as três empresas citadas? 2) ¿Por quais tipos de crises cada uma delas está passando no momento? 3) Se você fosse um consultor mirabolante contratado por cada uma dessas empresas, ¿que conselhos você daria a elas? 4) Considerando as informações adicionais da ferramenta estratégica exibida aqui ontem, ¿qual empresa sofrerá mais para transcender a crise em que está? Justifique sua resposta. 5) Os nomes das empresas têm piadinhas ou referências implícitas. Cite cada uma delas. 6) Escolha duas empresas fictícias, dentre as citadas no desafio, e diga como sua experiência acumulada poderia ajudar a outra a superar sua crise. Agora eu vou continuar enrolando vocês até completar o limite de linhas do parágrafo. Pois então respondam, amiguinhos! 

Até-mais-ver!

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 8

Olá, rebanho enredado em meu cercadinho internético! Retornei aos braços do povo com mais uma ferramenta estratégica do peru. Antes-de-mais-nada,  escrevendo sobre essa ferramenta, confesso que vários filmes passaram pela minha cabeça. Não me refiro aos filmes que nós pagamos para assistir, mas aos filmes que os outros nos pagam para interpretar diàriamente. Falo do nosso bom & velho ambiente corporativo. A ferramenta em questão — chamada de modelo de Greiner — traça as seis fases e as seis crises pelas quais uma empresa atravessa em seu ciclo-de-vida. Aposto que vocês perceberão semelhanças com as empresas em que trabalham ou já trabalharam. O modelo de Greiner ajuda-nos a refletir sobre a dinâmica de crescimento das òrganizações e, com isto, a prèvermos suas fases e crises, antecipando-nos às transições necessárias de maneira planejada. 

Faço, porém, um pequeno acréscimo ao modelo de Greiner, colocando uma primeira crise logo de cara: uma crise de criatividade. Estudando o universo das startups e vivendo-o por experiência própria, posso dizer que os primeiros meses duma empresa iniciante são gastos com brainstorms intermináveis, reuniões longas e sem destino definido, falta de foco, dificuldade de definição do nicho e do escopo, megalomania estratégica e tiro para todos os lados, seguida duma estúpida & suicida obrigação (autoimposta) de abraçar o universo. Essa crise de criatividade, ao contrário do que imaginam, não é causada por falta de idéias, mas por falta de foco nas idéias... e por excesso de idéias! Tudo parece aos sócios criativo & lucrativo. Uma vàriedade insana de produtos e serviços são criados em segundos, para sumirem nos segundos seguintes. 

Superada essa crise, definido o escopo do negócio e o segmento de mercado, o nicho e o cliente, o produto ou o serviço, a empresa começa sua fase 1: crescimento por meio da criatividade.  Esta é a realidade da maioria das startups que visitei durante o doutorado: impera ali a informalidade na comunicação e nos procedimentos, a desòrganização e a improvisação: muito trabalho e pouco dinheiro. A atmosfera de criatividade é algo que se capta no ar. As idéias gèniais faíscam e a pequena empresa começa a decolar. Mas conforme o dinheiro e os parceiros vão entrando, todos sentem a pressão e a necessidade de profissionalizar a gestão da firma — sobretudo as partes jurídica e contábil. Essa fase termina, portanto, com uma crise de liderança, na qual os fundadores precisam virar gente-grande ou contratar administradores profissionais para ajudá-los.

A empresa entra então na fase 2: crescimento por meio da direção. Ela sofre um choque-de-gestão: departamentos são compartimentados, setores são divididos, os procedimentos ganham registros e controles, etc. Um bando de gente nova — carrancuda & apressada — invade a startup, trazendo mais lucros e menos risos. A empresa cresce por conta dos ganhos de eficiência auferidos pela melhor direção das tarefas. Porém, chega-se a um ponto em que o detalhamento e a administração dos inúmeros processos envolvidos tornam-se impossíveis para os poucos gerentes centrais: é preciso delegar tarefas para as pessoas do chão-de-fábrica! (Isto é descrito com riqueza de detalhes por Michael Gerber, no clássico "O mito do empreendedor"). Esta fase, portanto, termina com uma crise de autonomia, onde novas estruturas baseadas em delegação são criadas. 

Na fase 3 — crescimento por meio da delegação de tarefas — as atividades operacionais (o chão-de-fábrica) finalmente se separam das funções táticas (administração, coordenação) e das atividades estratégicas (análise de mercado, visão de futuro, prospecção de tecnologias e concorrentes, etc.). Com gerentes de nível médio ocupando a gestão do dia-a-dia, a cúpula da empresa passa ter tempo para monitorar a empresa como um todo e tratar de assuntos mais holísticos e importantes (estratégicos). O negócio flui; a empresa vai. Mas com o passar do tempo, percebe-se que os departamentos que foram segmentados na fase anterior precisam duma coordenação central mais sofisticada; precisam trabalhar em sintonia, pois sua separação começou a criar ruídos, produzindo ineficiência por má-comunicação. Surge daí uma crise de controle. 

A empresa entra então na fase 4: crescimento por meio da coordenação & monitoramento. Algumas mudanças são feitas. Os negócios prèviamente segmentados em departamentos são reòrganizados e reunidos ao redor de linhas de produtos ou serviços. Reforça-se o alinhamento dos funcionários aos objetivos da empresa por meio de planos-de-cargos, incentivos financeiros e comunicação. Contudo, pouco a pouco, as atividades de coordenação vão afogando a empresa sob uma quantidade crescente de papelório e burocracia — o que termina por sabotar sua expansão posterior. Decisões urgentes e que poderiam ser delegadas para as periferias da cadeia-de-comando, precisam agora subir uma torre-de-Babel hierárquica até pousar no trono de Deus — ou cair no colo do capeta. Essa fase termina, portanto, com uma crise de burocracia. (¿Quem nunca?)

Na fase 5 — crescimento por meio da colaboração —  uma nova estrutura sòcietária e um novo òrganograma são introduzidos. Os controles formais e austeros, criados nas fases anteriores, são substituídos pelo compromisso e pelo bom-senso profissional. O grupo gestor se reagrupa e se flexibiliza em termos duma nova estrutura, apoiada em sistemas sofisticados de informação e recompensas. A òrganização deslancha novamente. Mas essa fase encontra seus próprios limites nas fronteiras de crescimento da òrganização. Noutras palavras, a empresa enfrenta uma crise de crescimento porque não tem mais para onde crescer; e só continuará crescendo se entabular parcerias com outras firmas em áreas complementares. É aqui que entra a inteligência estratégica, para encontrar os melhores parceiros e os melhores arranjos de parceria.

Na fase 6 — crescimento através de parcerias — a empresa começa a se movimentar rumo à criação de redes, à internacionalização, terceirização, aquisições de companhias, fusões e criação joint-ventures. Embora esquemático e estereòtipado, o modelo de Greiner esclarece muitas das coisas que nós — seja como funcionários, seja como empresários — observamos ou sofremos no dia-a-dia das empresas. Para o autor, a taxa de crescimento da òrganização varia de fase para fase. A duração dessas fases depende da taxa de crescimento do mercado onde a empresa está inserida. E o principal: quanto mais tempo durar uma fase, mais difícil será sua transição para a próxima e mais dramática será a crise. A gente sabe disso: as civilizações enfrentam crises; as òrganizações enfrentam crises; os casamentos vivem em crises. A experiência é universal. Só muda a escala. 

Até-mais-ver!

Modelo das seis fases e seis crises de Larry Greiner.

DICA DE LEITURA 10

Pois é, ó fetos do meu útero árido... Já estamos na décima edição dessas dicas de leitura! A maioria dos livros que eu comento, resumo e indico aqui foram leituras que realmente me agradaram pelo formato e pelo conteúdo. Eu não faço jabá neste blog! Nem jabá, nem carne-seca, nem charque gaúcho. Aliás, alguns desses livros eu considero referências vitais para os empreendedores universitários — daquelas obras que vocês correrão sérios riscos não lendo. Esses livros, inclusive,  eu reservo para as promoções. (Aguardem as próximas!) Mas com relação à dica de leitura desta semana, eu preciso fazer uma pequena confissão: foi esse o livro que me inspirou a criar este blog. O conceito de "empreender como mochileiro" está implícito nele. 

Refiro-me a "Nunca procure emprego: dispense o chefe e crie seu próprio negócio sem ir à falência", de Scott Gerber. O título é bombástico, prètensioso, pròvocador e um tanto fajuto; mas acreditem: ele realmente entrega o que promete. Embora o livro dê dicas que são culturalmente e tècnicamente aclimatadas à realidade amèricana (a terra do autor), sua adaptação à realidade brasileira é possível. O cerne do livro resume-se à seguinte mensagem: não é preciso juntar uma dinheirama para empreender, desde que você não dê passos largos e saiba como e onde conseguir os recursos baratos, gratuitos, trocados, reciclados ou emprestados para iniciar seu próprio negócio — assim como fazem os que viajam de-carona: os aventureiros e os mochileiros. 

De certa forma, este livro é um derivado-discípulo do clássico "A startup enxuta", de Eric Ries — que comentarei noutra oportunidade. O conceito é o mesmo; o que Gerber fez foi dar um tom mais tosco às idéias. O livro tem três aspectos positivos: 1) sua linguagem bem-humorada (até mesmo grosseira, em algumas páginas), com a qual o autor tece críticas mordazes ao emprego formal; 2) a sinceridade de chacoalhão que, embora padecendo daquele òtimismo arrogante da juventude (o autor do livro é mais novo que o autor deste blog), não doura a pílula das dificuldades de se empreender; e 3) a inacreditável abundância de dicas, sites, truques, manhas, ferramentas, aplicativos, programas e soluções baratas ou gratuitas espalhadas por todo o livro.

A primeira parte da obra — "a análise" — é porrada atrás de porrada. Gerber desconstrói sàdicamente as ilusões egóticas que embalam a maioria dos empresários de primeira-viagem. Sua autoestima arrogante baixa a zero aqui. A segunda parte do livro — "a construção dos alicerces" — ensina-nos a como estruturar uma pequena empresa em bases seguras & enxutas. Um dos alvos do autor, além da idéia de emprego formal, é o famoso plano-de-negócio — uma verdadeira vaca-sagrada para dez entre dez cursos de empreendedorismo dados no Brasil. No lugar dele, Gerber propõe um plano prévio, bastante sintético: um parágrafo só! Algo aqui soa bastante familiar, não? Estamos novamente no quintal teórico da startup enxuta.

A terceira e última parte do livro — "desde o princípio" — entra num ritmo frenético de truques & manhas práticas para se empreender com pouquíssimo ou nenhum dinheiro. A melhor coisa do texto, repito, é que ele é brutalmente e densamente prático. Estamos a anos-luz de distância das mensagens edulcoradas de autoajuda esotérica. Embora Gerber tenha algo de brasileiro no senso de improviso subjacente às dicas que dá, não podemos nos esquecer da impressionante infraestrutura voltada para startups que existe nos Estados Unidos. E aí, leitor, quem está a anos-luz de distância dessa realidade somos nós — vampirizados pela fome pantagruélica dum Estado pesado, ineficaz e corrupto, ocupado por um partido-quadrilha de cínicos vorazes. Boa leitura!

GERBER, Scott. "Nunca procure emprego! dispense o chefe e crie seu próprio negócio sem ir à falência." São Paulo: Évora, 2012. 227 páginas. R$ 39,90.

DEPOIMENTOS:

"Nunca procure emprego! Ah, não há conselho mais fácil de se obedecer atualmente — a-contragosto, é claro! e graças às cagadas daqueles que nós empregamos pelo voto."

Pai Zèzinho de Obatalá, babalorixá e analista financeiro.

"Eu procurei emprego uma vez, sabe? Emprego público... E graças ao emprego público, jamais precisei trabalhar novamente. Prèvaricação e criação de bolor moral não conta."

Bernardo Barnabé, carimbador, prèvaricador e sub do sub.

POSTAGEM-RELÂMPAGO 18

1- Novidade: Suponhamos que você tenha bolado um troço que suponha ser fantástico e pretenda patenteá-lo. A primeira coisa a fazer é saber se ninguém já teve essa idéia antes. Para ser patenteada, uma tecnologia precisa ser dotada de novidade. Novidade não é sinônimo de inèditismo; a novidade é o passo extra que você está avançando naquela trajetória tecnológica, já iniciada por outros. Geralmente, num pedido de patente, é para esse passo extra que é solicitada a proteção. Nós chamamos isso de lista de reivindicações (ou claims, em Inglês). Portanto, não é possível patentear: a) invenções de domínio público, b) objetos de patentes já solicitadas ou já caducadas e c) inventos óbvios e triviais. 

Para saber o quanto sua inovação é dotada de efetiva novidade, você precisará fazer um longo e chato levantamento de anterioridade no site do INPI. Usando as palavras-chave que representam o cerne da sua idéia, você fará uma pesquisa sobre o conteúdo das patentes já depositadas naquele segmento. Ensinarei melhor a como fazer essa pesquisa em momento oportuno. O importante por ora é entender que, apesar de chato, o levantamento de anterioridade poderá livrá-lo de ser processado por contrafação ou algo ainda pior: investir dinheiro numa inovação já protegida por terceiros. O levantamento de anterioridade dar-lhe-á também dados relevantes sobre o estado-da-técnica e o escopo do invento.

2- Esforço inventivo: Como todo pagamento, o royalty (o dinheiro recebido pela exploração da patente por terceiros) é a remuneração por um trabalho, por um esforço. Em inovação e tecnologia, ninguém quer enriquecer vagabundos. (Para isto, nós já inventamos a política, o serviço público e os partidos de esquerda.) O royalty é a remuneração por um valor real, criado em forma de inovação -- a qual facilitará o quotidiano de milhares de pessoas, diminuindo seus esforços braçais e melhorando a qualidade das suas nada-moles-vidas. Portanto, para ser merecedora de proteção patentária e de pagamento (royalties), uma inovação deverá provar ter sido o resultado dum trabalho criativo, dum esforço inventivo. 

Isso equivale a dizer que não são objetos de patente as descobertas tropeçadas, as intuições fortuitas e os estalos de gênio. Exemplo: fórmulas e princípios da natureza não são patenteados, mas sim publicados. Beleza! Mas agora o leitor deve estar um bocado confuso. Você conhece uma porrada de produtos & processos que foram sim descobertos casualmente, quase sem-querer, por um sujeito sortudo. Sim: mas mesmo uma invenção fortuita, para ser indùstrializada comèrcialmente, precisará depois ser repetida, e repetida, e repetida. E isso significa que seu inventor precisará ralar muito para entender o fenômeno envolvido na tecnologia e controlar seu processo produtivo -- e o esforço pode começar aí.

3- Suficiência descritiva: Uma patente é o resultado dum acordo que o inventor dum produto ou processo faz com a sociedade: ele oferece um conhecimento revelado e recebe um reconhecimento protegido. O reconhecimento simbólico (ou prestígio) vem da menção de autoria, da atribuição de epônimos, do seu nome na coisa, do tapinha na cacunda e da sensação incrível de ser o rei da cocada gourmet. O reconhecimento financeiro (ou dinheiro)  pode vir dum salário maior como inventor, duma grana para pesquisa das agências de fomento ou dum contrato de licenciamento da patente e transferência da tecnologia, mediante royalties. Certo. Mas ¿como a suficiência descritiva entra nessa história?

¿Lembra-se da sociedade, esperando do outro lado da equação? Pois bem. A suficiência descritiva serve para garantir que seu conhecimento -- todo ele! -- seja revelado para daí ser protegido. E não é só por isso. Uma patente, antes de se transformar num equipamento ou num processo produtivo, é uma fonte interessante de conhecimento. Nela, são pùblicados segredinhos que não aparecem em livros ou em artigos. Daí a exigência de que seu relatório descritivo seja claro, limpo e aberto. Nele, você deverá mostrar que não está com treta, ocultando detalhes. Caso contrário, o melhor a fazer seria procurar uma outra forma de proteção: o segredo indùstrial. Portanto, não vale patentear "o bagulho da bagaça".

4- Possìbilidade de indùstrialização: Suponhamos que você descobriu, na sua última viagem bicha-grilha a São Tomé das Letras, que, apertando com a ponta dos dedos o furico do terceiro chacha cósmico-genital, você é capaz de curar todas as dores-de-cabeça. Psicodélico, não? Pois bem. Então seu lado capitlista-selvagem aflora, e você pensa em fazer dinheiro adoidado com essa invenção mediúnica. Primeiro passo: protegê-la com uma bela patente! Pois eu tenho uma péssima notícia para você e seus guias astrais: isso que você imagina ter inventado não é protegível por patente, pois não é algo conversível em produto ou processo industrial. Repito: patentes só protegem produtos ou processos industriais. 

Isso equivale a dizer que não são objetos de patente: estratégias de marketing ou de outras áreas, sistemas de educação, arranjos sòcietários, òrganogramas, esquemas de descontos, planos de vendas, obras de arte (músicas, livros, imagens, pinturas, filmes), sites e portais, apresentações de informações, desenhos de arquitetura ou de paisagismo, plantas-baixas, terapias como a citada na piada acima, etc. Outro detalhe básico: serviços não são objetos de patente. Os artigos 10 e 18 da Lei 9.279/96 (pròpriedade industrial) fazem uma síntese das invenções não-passíveis de patente. É sempre bom estar atento a esses detalhes jurídicos e pensar nas alternativas disponíveis à proteção das suas invenções.

Até-mais-ver!

CAPÍTULO 20 - PARE, PENSE, GIRE OS QUADRIS E SÓ DEPOIS LANCE A BOLA!

Se os clientes não reagem mais às suas cantadas, faça a fila andar!

Saudações, ó cadáveres postergados! Nos três capítulos anteriores, eu creio ter sido exaustivo na explicação do modelo da startup enxuta. Quero deixar claro, porém, que esse modelo não deve ser encarado como uma panacéia universal, uma receita mágica. Há outras formas de se conceber o princípio dum negócio. Eu deverei falar delas em momento oportuno — como o caso do indefectível e insofismável plano-de-negócio, o derivado do trabalho de graduação, o modelo de um parágrafo, o branding, etc. Tampouco creio ser possível a aplicação do método da startup enxuta em todos os segmentos do mercado. Para produtos e serviços novos, com grande incerteza, ciclos-de-vida curtos e iterados — como é o caso dos aplicativos, dos eletrônicos e dos produtos sazonais — o modelo é perfeito. Tenho, porém, minhas reservas quanto a sua eficácia para o caso de tecnologias com trajetórias mais assentadas. Neste capítulo, continuarei a explicação, falando da tática da pivòtagem.

Imagine, leitor, que você é um atirador sem prática nem pontaria, e precisa acertar uma bala de ouro num alvo pequeno, logo de cara. Sem calibrar sua mira e sem tentativas prèliminares, suas chances de sucesso são ínfimas. Agora imagine que lhe são dadas várias dicas; especialistas em balística orientam-no no manuseio do revólver e na calibragem da pontaria; a munição agora é barata e abundante. A cada novo disparo, você dará tiros melhores & melhores — até acertar na mosca. Avaliando suas tentativas, você nota que a cada novo ciclo, sua pontaria foi melhorando, avançando áreas concêntricas em direção à meta do alvo. Tudo isso pode parecer um desperdício de munição com tão mal aprendiz; mas ainda-assim, é melhor que a situação anterior, em que você tinha de acertar o alvo logo de-primeira, tendo uma só bala no cano. Suponha também ser possível acelerar e baratear esse processo de aprendizado, usando munição refugada ou armas virtuais. Parece bom, não?

Essa alegoria ilustra bem a situação de dois empreendedores imaginários: o primeiro planeja seu negócio até as minúcias, preparando-se para acertar o cliente e o produto de-primeira, com uma só bala no cano (suas economias, seus empréstimos). Por ser novato no negócio, ele tentará compensar sua inexperiência com planejamento obsessivo. É inútil! Se ele errar, o fracasso será pirotécnico; é capaz d' ele use a próxima bala contra si-mesmo. No segundo caso, temos o criador duma startup enxuta, que vai testando sua pontaria conforme vai atirando, quer dizer, vai testando suas hipóteses de negócio por meio de ciclos curtos e breves de construção-medição-aprendizado, envolvendo desde cedo seus clientes. É como se seu negócio fosse se certificando e se modelando às preferências do consumidor a cada novo feedback vindo deles. Eis, pois, duas estratégias radicalmente antagônicas: a que tenta controlar a incerteza com planejamento; e a que incorpora a incerteza como parte do plano.

Mas consideremos que, após alguns ciclos de construção-medição-aprendizado, a equipe da startup percebeu que os clientes pararam de reagir às melhorias adicionais dos protótipos. Essa não-reação é a pior das reações, porque um cliente furioso e um consumidor frustrado ao menos estariam emitindo sinais sobre alterações de protótipo que não lhes agradaram. Estes sinais poderiam ser captados pela equipe, aprendidos e incorporados às futuras versões do produto ou serviço. Mas a não-reação dos clientes significa que seu próximo tiro será às cegas. Você deixou de receber orientações do seu cão-guia: o cliente. Ele parou de gritar "tá morno!" "tá quente!" O pior nem é isso: o silêncio dos usuários não significa apenas que você parou de receber feedback, mas que também parará de receber o não-menos importante dinheirinho. Parece que você não tem saída, né? Mas tem sim, seu puto! A saída é pivòtar seu modelo-de-negócio, seu produto ou seu serviço. Eis o que o titio Fernando aqui ensinará.

Eu detesto usar metáforas esportivas, pois elas me fazem sentir parte da patuléia estúpida que elege os pulhas do PT. Mas a culpa não é minha: o conceito já veio com a metáfora; e a metáfora é do Eric Ries. ¿Sabe aquele momento do jogo de basquete em que o pivô percebe que está encurralado pelos adversários e sem opções de jogada? ¿O que ele faz? — Ele pára, olha, pensa, gira o corpo à procura de opções e só depois lança a bola. O conceito de pivòtagem vem do basquete. No caso duma startup, a tática refere-se a dar uma guinada radical no conceito do negócio — seja porque os clientes não estão mais reagindo às seduções da empresa, seja porque as métricas usadas estão indicando alguma fràgilidade nas hipóteses de valor ou de escala. Falando por metáfora, os ciclos de iteração (construção-medição-aprendizado) seriam pequenas correções na rota no carro por meio de toquinhos no volante, ao passo que pivòtar seria como dar um cavalo-de-pau para entrar num caminho diferente.

A decisão de pivòtar é sempre dolorosa para toda a equipe, devido àquela que eu batizei de "doença infantil" do empreendedorismo: o ciúme de autoria. (Para mais detalhes sórdidos, releiam o quinto capítulo). Pivòtar significa abandonar uma tecnologia ciumentamente desenvolvida — um filho ao qual a equipe dedicou seu tempo, seu talento, seu dinheiro, seu esforço. Mas isso é preferível à falência, não? Existem dez formas possíveis de se realizar um pivô de produto ou serviço. Vejamo-las: 1) Aumento do zoom: o que antes era apenas parte dum produto ou serviço maiores, torna-se agora o produto ou serviço em si. 2) Redução do zoom: pelo contrário, você pode transformar seu produto ou serviço original numa mera função de algo muito maior, a ser desenvolvido ao redor dessa inovação original. 3) Mudança de segmento: talvez você descubra que o que necessita de modificação não é seu produto ou serviço, mas sim o nicho de clientes a que ele se destina. 

4) Adequação às demandas do mercado: você — veja que fofo — finalmente resolveu oferecer aos clientes exatamente o que eles necessitam, em vez de perder seu tempo tentando catequizá-los sobre sua maravilhosa & megalômana tecnologia. 5) Alteração de plataforma: o que era um site, torna-se um portal; o que era uma matéria isolada, torna-se um curso inteiro; o que era um aplicativo de computador, vira um aplicativo de telefone. 6) Mudança de arquitetura de negócio: um negócio pensado para ser B2B (venda de empresa para empresa) é modificado para se transformar num negócio em B2C (venda diretamente ao consumidor) e vice-versa. 7) Mudança de sistema de captação de recursos: consiste na mudança da forma pela qual você monetiza seu negócio: simples venda do produto ou serviço, locação de aparelho, cobrança de royalties ou copyright, pùblicidade, consignação, participação em vendas de terceiros, captação de taxas e outros direitos, etc.

8) Mudança de máquina de crescimento: consiste na mudança do esquema (a lógica interna) de divulgação e crescimento do negócio. Um negócio que era visto como sendo de crescimento espontâneo (viral) pelo "boca-a-boca" e através dos próprios clientes, poderá precisar de investimentos suplementares em propaganda & marketing e vice-versa. 9) Mudança de canal de vendas: consiste na mudança da estratégia de penetração do produto ou serviço no mercado, da logística de entrega, do protocolo de atendimento, dos atores-chave que servirão como voluntários, representantes, fàcilitadores, intermèdiários, demonstradores, propagandistas, etc. 10) Mudança de tecnologia. Deixei esta por último de-propósito. Muitos jovens inventores descabelam-se pensando que precisam reinventar a roda para terem algum sucesso no mercado. Bobagem, crianças! A criatividade é 90% rearranjo e 10% criação original; e até-mesmo as criações originais são rearranjos.

O pivô está para a falência assim como o sono está para a morte. O sono é como a morte em escala reduzida; mas experimente não dormir — e você morrerá de-verdade. Da mesma maneira, o pivô é como uma pequena falência; mas experimente não dar algumas guinadas (planejadas & necessárias) no conceito do seu negócio ou na trajetória da sua tecnologia — e você falirá de-verdade. Enquanto a construção de protótipos é uma tática de aprendizado e aproximação paulatina & constante do negócio com seus clientes, a criação de pivôs é uma estratégia mais ampla e radical de reposicionamento, de redirecionamento da empresa no mercado. Muitos empreendedores quebram porque teimam em continuar com negócios que já lhes deram todos os sinais de exaustão ou de nonsense. A idéia grita-lhe: sou inviável! sou inviável! Mas o teimoso persiste. Daí a importância de parar, olhar, pensar um pouco, girar os quadris, avaliar as opções e só depois lançar a bola.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

FRASES DA SEMANA 16

"MATAR UM LEÃO POR DIA É FÁCIL. DIFÍCIL MESMO É DESVIAR-SE DAS ANTAS E IGNORAR AS MUITAS HIENAS."

Jonathan McFucker, macumbeiro britânico e operador de esquemas.

"HÁ UMA DIFERENÇA IMPORTANTE ENTRE MEUS CLIENTES E DEUS: É QUE DEUS NÃO PENSA SER MEU CLIENTE." 

Florisvaldo Mandioquinha, CEO da Consultoria Macaxeira & Berimbau.

EMPREENDEDORISMO DE 'A' A 'Z'

Incubadora de empresas. s. f. derivado do verbo incubar. 1. Empresa que apóia e abriga dentro de si outras empresas. 2. Instituição destinada a hòspedar (por período variável que vai de dois a três anos) e a oferecer auxílio jurídico, contábil, comercial, tecnológico, de gestão e de vendas a pequenas empresas iniciantes, geralmente de tecnologia, com vistas ao desenvolvimento e amadurecimento dos seus produtos ou serviços. Cf. Incubação é o processo de hòspedar e prèparar empresas iniciantes, após o qual elas serão graduadas, tendo assim maiores chances de sucesso no mercado. 3. Instituição de apoio às pequenas empresas, criada por iniciativa de universidades, institutos de pesquisa, sìndicatos patronais ou por meio dum consórcio entre a iniciativa privada e o poder público. 4. Instituição intermediária entre o campo científico (a pesquisa) e o campo econômico (o mercado), criada com vistas à produção de sinergias positivas e interfaces proveitosas entre ambos.