DESAFIOZINHO 12

Pois é, bibelôs de estoque... Como diria a Simone, mais um ano termina e começa outra vez. ¿E quem nunca começou o ano com aquela carrada de desejos fajutos que, prometidos solenemente em janeiro, já se encontram totalmente avacalhados em fevereiro? Descumprir promessas revela muito sobre o caráter de quem as fez; mas as  promessas em si também contam muito sobre o íntimo do sujeito — seus anseios, angústias, nostalgias e esperanças. Vejam: ontem-mesmo eu lhes apresentei uma ferramenta (provisória) de classificação ou, melhor dizendo, de sondagem de perfis de personalidade empreendedora.  O objetivo dela é deixar um pouco mais visível — sobretudo ao próprio indivíduo analisado — que paixões o move e quais delas poderiam nortear seu projeto de carreira ou de negócio. 

Conforme essa ferramenta, seus sonhos podem se encaixar, grosso modo, em quatro categorias não-excludentes: 1) sociais, familiares, afetivos (por exemplo: construir uma família, fazer mais amigos, etc.); 2) culturais, educacionais, artísticos (por exemplo: escrever um romance; aprender a tocar um instrumento, descobrir uma cura, etc.); 3) econômicos, tecnológicos, matèriais (por exemplo: dirigir o carro dos sonhos, inventar algo legal, etc.) e 4) éticas, religiosas, estéticas (exemplos: emagrecer, adotar uma criança, alcançar a paz interior, fazer trabalho voluntário, etc.). Confesso que eu-mesmo não estou satisfeito com essas categorias; eu agradeço sugestões de mudança. A idéia por trás dessa ferramenta é simplesmente tornar claros e visíveis que propósitos orientariam o empreendedor e em que negócio ele teria, como diria Almir Sater, o dom de ser capaz e ser feliz.

Não, caro leitor mala: isso não é um teste vocacional de recursos humanos. Eu não estou querendo classificar e encaixotar os sonhos e os talentos das pessoas como se fossem livros numa mudança. A ferramenta — que eu chamei de tábua dos dez perfis — é apenas um exercício heurístico, um experimento de visualização. Eu já disse aqui várias vezes — e repetirei mais algumas — que o seu modelo-de-negócio ou mesmo o seu plano-de-carreira deve procurar um ponto de interseção entre aquilo que você gosta de fazer e é bom fazendo, dum lado, e aquilo que o mundo procura e está apto a pagar, do outro. E para encontrar esse ponto de interseção, antes-de-mais-nada, é preciso responder com seguinte pergunta: afinal, ¿o que eu quero da vida? E é por isso que nossa etapa prèliminar é a elaboração duma lista com tudo aquilo que gostaríamos de fazer antes de morrer.

Três coleguinhas toparam a brincadeira. Eles fizeram suas listas de sonhos e, sob a supervisão de um adúltero, foram colocando os pontinhos em suas tábuas, como se vê imagem a seguir. Lembrando que, quanto mais forte for o sonho para a pessoa, maior será o ponto com o qual ela representá-lo-á no diagrama. Ricardo é um perfil 1-4. No quadrante 1, o sonho que ele mais repetiu foi o de construir família. Mas várias outras coisas também foram colocadas no quadrante 4. Samanta tem o perfil 2-3. No quadrante 2, ela mencionou repetidamente seu desejo de aprender idiomas, mas não os idiomas que todos já falam. Ela também tem muita coisa no perfil 3. Por fim, Beatriz é um perfil 1-3. No quadrante 3, ela mencionou seu desejo de controlar suas finanças. Mas ela também tem uma constelação de pontinhos no quadrante 1. Temos, então, três pessoas com perfis bem diferentes. ¿Será?

Imagine antão que você é um consultor vocacional ou mentor de carreiras -- desses que adoram cagam-regras sobre a vida alheia e dão conselhos que não seguiriam. Imagine também que Ricardo, Samanta e Beatriz querem abrir o próprio negócio. Com base nas informações apresentadas, o desafio é o seguinte: 1) considerando apenas as informações que você tem da imagem abaixo, ¿qual seria o melhor negócio a ser aberto por cada uma dessas pessoas? 2) ¿Que inferências você teve de fazer para chegar a essa conclusão, tendo em vista que as informações sobre essas pessoas são incompletas e insuficientes? 3) Supondo que essas pessoas (todas ou ao menos duas) resolvam firmar uma sòciedade e criar uma única firma, ¿você acha que isso daria certo? Se sim, ¿quais dessas pessoas formariam a sòciedade mais promissora e trabalhariam melhor juntas? Se não, por quê?  

Que os jogos comecem!

DESAFIOZINHO 11

Olá, classe! (Respondam mentalmente: Olá, Professor Tibúrcio!) A palavra òrganização vem de òrganismo, que traz a idéia de órgão e de coisa viva. Empresas são òrganizações e, como tais, apresentam semelhanças com os seres vivos. Vocês devem se lembrar que as nossas últimas duas ferramentas estratégicas — o modelo de Greiner e o modelo de Collins — almejavam sublinhar esse fato: as empresas têm ciclos-de-vida: elas nascem, crescem, desenvolvem-se, amadurecem, chegam ao apogeu e, se não ficarem espertas, decaem e morrem. Quanto a isto, o modelo de Greiner dá conta da curva de crescimento da òrganização, ao passo que o modelo de Collins foca o ponto de inflexão a-partir do qual as empresas declinam e colapsam. Temos, então, duas importantes ferramentas estratégicas de análise da saúde e do ciclo-de-vida duma òrganização. E é sobre esse tema o desafiozinho que eu lhes proporei no dia de hoje. Muita atenção! 

Há um aspecto bastante curioso nesses dois modelos. Greiner diz-nos que o crescimento duma òrganização dá-se conforme certos princípios (que são seis), os quais têm seus próprios limites de exaustão dialética. Quando a empresa esgota esses limites, ocorre uma crise rumo a outra fase de crescimento òrganizacional. Então, para quem vê a coisa do lado de fora, parece que a empresa está falindo, quando, na verdade, ela só está passando por uma transição dialética (uma crise) de princípios de crescimento. Por exemplo: ela pode ser uma startup que vinha crescendo até ali pelo simples ímpeto da criatividade borbulhante dos fundadores, mas que, a-partir daquele estágio, necessitará dum pouquinho mais de formalização e profissionalismo. Por outro lado, Collins nos mostra que, paradoxalmente, o declínio duma empresa começa no ápice do seu sucesso, quando seus líderes contraem vícios que porão tudo a perder num futuro próximo. 

Então, quem vê essa empresa apenas por suas métricas & balanços contábeis, acredita que tudo ali anda às mil maravilhas. Mas basta que observemos os padrões de decisão e o comportamento dos administradores para suspeitarmos de que algo anda muito errado. Resumindo: há uma aparência de declínio no crescimento (Greiner) e há uma aparência de crescimento no declínio (Collins). Essas duas abordagens completam-se — não apenas porque tratam dos dois extremos do ciclo-de-vida duma firma, mas porque nos oferecem diagnósticos complementares sobre sua saúde ou doença. Eu espero ter sido claro na explicação das ferramentas, crianças, porque o desafio que lhes proporei hoje vai enlouquecê-los. Pois imaginem que vocês são abalizados consultores. Num belo dia, vocês vêem sobre a mesa do escritório dois relatórios. Eles se encontram incompletos, redigidos de forma porca e que-nem a bunda de quem os escreveu, repletos de lacunas. Obra de estàgiário, certamente.

No primeiro relatório, lê-se o seguinte: "Montagens Tabajara. Indústria do setor de autopeças. Há dois anos, expandiu seu portfólio para os ramos eletrônico e polímeros. Gerida pela família até 2013. 266 funcionários. A terceira geração abriu o capital da empresa e delegou as atividades de marketing, estratégia e inovação para gestores contratados externamente (não-ligados à família). A empresa passa por renovação do quadro de funcionários. Faturamento anual bruto càlculado em R$ 2.760.000,00. Expressivo  crescimento nos últimos seis anos: 19% em média. Relativa desaceleração desse crescimento em 2015. Fatores externos foram alegados. Terceira mudança do CEO em dois anos. Curioso! Os acionistas parecem desconhecer o que fundamenta as decisões da alta gerência. A alta gerência, por sua vez, parece desconhecer os problemas do chão-de-fábrica. Os líderes demonstram òtimismo e segurança. Suas salas foram ricamente reformadas." 

Já no segundo relatório, lê-se o seguinte: "Pães & Doces Vovó Demônia. Indústria & comércio do ramo de alimentos (panificação). Sòciedade limitada. Há um ano, a empresa passou por um choque-de-gestão, por iniciativa dos sócios e com a ajuda da unidade regional do SEBRAE-SP. Faturamento anual bruto estimado em R$ 75.000,00. Os dados são de 2014. O crescimento encontra-se estagnado. Foram excluídos fatores externos, pois a concorrência direta cresce e se expande. Os sócios relataram temer a expansão do negócio. Curioso! Há segmentação das atividades, mas várias delas são assumidas pela mesma pessoa. Não há separação entre atividades estratégicas e operacionais. Excetuando um contador que foi contratado, os sócios exitam em contratar funcionários não-ligados à família. Eles tergiversaram sobre esse ponto. A primeira reunião conosco foi muito tensa. Relatou-se que empresa sofre hoje com a queda do padrão dos produtos e do atendimento."

Os relatórios têm o mesmo número de linhas porque seu redator deve ter TOC, assim como este que vos fala. Pois muito que ótimo, garotada! Tendo em vista as informações disponíveis nos dois relatórios e as ferramentas estratégicas explicadas (cliquem nas imagens), vocês deverão exercitar suas habilidades de consultores respondendo as seguintes perguntas: 1) ¿Em que situação (de expansão ou de declínio) encontram-se as empresas citadas nos relatórios? 2) ¿Que informações dos relatórios você levantaria para endossar suas respostas? 3) ¿Você seria capaz de localizar com exatidão, nos modelos de Greiner ou de Collins, a situação dessas empresas? 4) Se além de elaborar um diagnóstico, você também tivesse de prescrever um tratamento para cada uma dessas empresas, ¿o que  você proporia para elas superarem suas dificuldades? É isso aí, gente! Às vezes, eu penso assim: o dia em que eu cismar de colocar questões assim nas minhas provas.... Hum!

Até-mais-ver!

Modelo de Greiner.

Modelo de Collins.

DESAFIOZINHO 10

Olá, crianças pançudas! Então ¿quer-dizer que vocês só respondem aos meus desafiozinhos estratégicos quando tem promoção envolvida? ¿Vocês não têm vergonha de serem tão sòrdidamente interesseiras? Pois é... Pelo visto, não! Então vamos-que-vamos. Ontem, eu apresentei aqui uma ferramenta estratégica chamada modelo de Greiner, conforme o qual as empresas passam por seis fases de desenvolvimento, constrangidas por seis crises correspondentes: de criatividade, de liderança, de autonomia, de controle, de burocracia e de crescimento. (Bem que nosso "governo popular" — que não deixa de ser uma empresa ou quadrilha — poderia passar por uma sétima crise, não prèvista por Greiner: uma crise de vergonha). Muitos de vocês devem ter reconhecido as transformações pelas quais passaram suas empresas, seus empregos. Eu revivi dramas na memória. 

Mas vamos ao que importa: exportar! O desafio que proponho hoje consiste em analisar a situação de três firmas fictícias, localizá-las corretamente no modelo de Greiner (vejam a imagem abaixo) e propor-lhes saídas para que elas solucionem suas crises e transcendam suas fases. Primeiro, temos a Transportadora Zenão de Eléia (percebam a piadinha filosófica implícita). Sendo uma empresa familiar com quinze anos no mercado, seus fundadores têm percebido que, infelizmente, para enfrentarem a concorrência, terão de investir pesado em logística, monitoramento remoto por satélite, leitura óptica, informática e outras tantas homossexualidades tecnocientíficas de meu-deus. Não só isto: os fundadores resistem à profissionalização da administração, pois temem perder o controle da empresa da família. Mas a informalidade e a improvisação têm ameaçado o futuro da transportadora. ¿E aí?

Considere agora a situação da Siderúrgica Festa de Efesto (referência mitológica implícita). Com cinqüenta anos no mercado (eu empreguei o número cinqüenta só pela birra de usar o trema), sua segunda geração de diretores viu a empresa passar por uma drástica reòrganização recentemente. O controle de qualidade do ferro-gusa e seus derivados exigiu que o processo de fundição fosse rigorosamente acompanhado. Porém, agora, há procedimentos e memorandos, relatórios e protocolos para tudo. A despeito dos ganhos de qualidade conseguidos pela burocracia, a diretoria sente que a gestão tornou-se "pesada". As decisões, antes ágeis, precisam escalar a hierarquia e o papelório, fazendo com que a empresa perca tempo-de-reação frente às rivais. Para piorar, a Siderúrgica Festa de Efesto vem tendo partes do seu mercado abocanhado por inovações disruptivas vindas debaixo. ¿E aí?

Veja então o perrengue miserável da Star Whores Company (piadinha nerd implícita). Criada há dois anos por um grupo de estudantes de informática patéticos & cabaços, a pequena empresa pretende ingressar no confuso & aquecido mercado de aplicativos para cèlulares; mas enfrenta um processo de embolia cèrebral, de congestão criativa. É que seus sócios ainda não definiram em quê aplicativo deverão apostar seus suados bitcoins. A equipe vara noites em brainstorms interessantes, mas intermináveis e sem foco. Um extenso plano-de-negócio já foi elaborado e descartado. No mês anterior, inclusive, uma pequena startup sediada no Canadá fez sucesso & fortuna com um aplicativo muito parecido ao daquele que a equipe pretendia desenvolver. (Perdeu, playboy!) A angústia aumenta porque muitos colegas da equipe já estão ganhando dinheiro num emprego formal. ¿E aí?

¿Entenderam as encrencas? Então respondam as seguintes perguntas: 1) ¿Em que fases do modelo de Greiner encontram-se as três empresas citadas? 2) ¿Por quais tipos de crises cada uma delas está passando no momento? 3) Se você fosse um consultor mirabolante contratado por cada uma dessas empresas, ¿que conselhos você daria a elas? 4) Considerando as informações adicionais da ferramenta estratégica exibida aqui ontem, ¿qual empresa sofrerá mais para transcender a crise em que está? Justifique sua resposta. 5) Os nomes das empresas têm piadinhas ou referências implícitas. Cite cada uma delas. 6) Escolha duas empresas fictícias, dentre as citadas no desafio, e diga como sua experiência acumulada poderia ajudar a outra a superar sua crise. Agora eu vou continuar enrolando vocês até completar o limite de linhas do parágrafo. Pois então respondam, amiguinhos! 

Até-mais-ver!

DESAFIOZINHO 9

Olá,  devotos do mero acaso! Vocês já devem ter percebido que, após a explicação duma ferramenta estratégica, eu sempre volto propondo um desafiozinho interessante (assim creio). Desafios conduzem a promoções; e promoções, por sua vez, deixam pessoas felizes. Aliás, na semana passada, um visitante assíduo deste blog de meu-deus respondeu corretamente ao oitavo desafio e recebeu em sua casa o livro "A Bílbia da Inovação", de Philip Kotler. É para glòrificar de-pé, igreja! Pois então fiquem muito espertos, ó meninos & meninas: nunca se sabe quando o baú de surpresas do titio Fernando abrir-se-á novamente. Minha idéia é entregar na promoção um livro por mês.

Ontem, eu lhes mostrei aqui uma ferramenta denominada diagrama sòcioténico ou sòciograma. Ela serve para listar, reconhecer, posicionar e relacionar os elementos que formarão a rede de apoio da inovação de produto ou de serviço que vocês talvez ofereçam ao mercado. O sòciograma parte do princípio de que nenhuma tecnologia é uma ilha isolada, mas sempre opera num contexto político, cultural e social muito mais amplo, interagindo de maneira dinâmica com outras idéias e coisas, indivíduos e instituições. O sòciograma permite ao inovador reconhecer os elementos que ele precisará atrair e manter unidos nessa rede de apoio, aumentando, com isto, suas chances de sucesso.

Como vimos ontem, não há uma regra fixa para a construção dum bom sòciograma. Seu princípio é semelhante ao do mapa conceitual. Espera-se, portanto, que a inovação seja desenhada num balãozinho bem no meio do papel; os elementos mais diretamente relacionados a ela são colocados na vizinhança; já os elementos colaterais, paralelos e distantes vão sendo dispostos por afinidade, conforme suas relações entre si. É possível variar as cores e as formas das linhas e dos balões. Vejam o exemplo da figura abaixo. Nele, não temos linhas; apenas balões dispostos por afinidade.

Pois munto que ótimo! O desafio proposto é o seguinte: 1) Tendo em vista os elementos do sòciograma da figura abaixo, diga, afinal, a que importante inovação tecnológica ele se refere. 2) Liste mais três elementos (idéias ou coisas, instituições ou indivíduos) que você consideraria interessante acrescentar à rede de apoio. 3) Tendo em vista que você já descobriu que inovação é essa, diga que relacionamento econômico-estratégico você se esforçaria para construir logo-de-cara. 4) Por fim, ¿suas anteninhas estão detectando a presença de algum elo fraco nessa rede? ¿Qual?

Que comecem os jogos!

Sòciograma duma inovação mistèriosa que eu duvido que vocês descobrirão qual é.

DESAFIOZINHO 8

Olá, garotos, marotos, travessos! (Alcione) Retornei com mais um desafiozinho estratégico. Desta feita, ele vem acompanhado da primeira promoção deste blog de meu-deus. Aguardem as instruções. Ontem, eu apresentei para vocês mais uma ferramenta estratégica desenhada para pequenos empresários. Trata-se dum diagrama que eu elaborei para a análise de compatibilidade ou complementaridade de perfis de sócios. Por meio dele, é possível: 1) criar um mapa heurístico daquela conversa que vocês precisam ter antes-de-mais nada; 2) identificar, entre vocês, quem é o cara intuitivo e quem é o cara analítico e 3) conhecer suas diferenças e semelhanças, de modo a gerar, respectivamente, critérios para a divisão-do-trabalho na firma e canais para a criação de sintonia, empatia, compromisso e concordância entre vocês.

Em sociologia, nós dizemos que as pessoas se integram e se regulam ou com base em semelhanças-que-se-reforçam (o que chamamos de sòlidariedade mecânica), ou com base em diferenças-que-se-completam (o que chamamos de sòlidariedade òrgânica). As semelhanças reforçadoras mais aptas a criar  fortes laços de integração e regulação entre os sócios são de natureza axiológica, quer dizer, referem-se a valores e crenças que precisam ser partilhados por eles. Por outro lado, as diferenças complementares mais interessantes, proveitosas e mais aptas, portanto, a criar laços entre os sócios dizem respeito às diferenças de formação: capacidades e conhecimentos, saberes e fazeres. Uma sòciedade bem-sucedida é o resultado duma dosagem equilibrada entre esses dois perfis, como explicamos ontem. ¿Entendido?

Pois muito que ótimo! O desafio proposto é o seguinte. Juventino Esquerdoso & Cabacildo Felizardo são dois estudantes de arquitetura — daqueles bem esquisitos. Depois dum regabofe na faculdade, do qual ambos saíram nus... Não: esperem! Deixem-me começar uma história menos estranha. Depois duma experiência proveitosa na empresa-júnior da faculdade, eles resolveram criar seu próprio negócio. A empresa em questão pretende desenvolver materiais alternativos e de baixo custo para a construção na periferia. Após se reunirem e detalharem a proposta, Juventino & Cabacildo resolveram selar a parceria e conhecendo-se melhor. O resultado é o que vemos na imagem seguinte, construída conforme o diagrama ensinado ontem. É com base nessa imagem que eu proponho as seguintes questões:

1) Tendo em vista os perfis de ambos os sócios e o negócio que eles pretendem desenvolver, ¿você acha que essa empreitada será bem-sucedida? ¿Por quê? 2) Imaginando esses caras trabalhando juntos, ¿que tipo de conflitos poderiam surgir no dia-a-dia entre eles? 3) ¿Se você apresentasse um programa de barraco na televisão e recebesse Juventino & Cabacildo para um ranca-rabo, ¿que conselhos você daria para que eles superassem seus eventuais problemas? 4) Estudando esses perfis e o objetivo do negócio, é possível até adivinhar quem será o primeiro sócio a deixar a empresa. Então, ¿quem? Vão pensando nas respostas. Amanhã, colocarei as regras da promoção, pela qual o primeiro caboclo que responder corretamente a este desafio receberá em casa um livro sobre empreendedorismo ou gestão da inovação!

DESAFIOZINHO 7

Oi! Sim: hoje a saudação será apenas isso: oi! Estou cortando custos graças à crise em que seu voto burro nos meteu, leitor! E por falar em meter-se em encrencas adoidado, você, caro leitor (as únicas coisas caras neste blog são meu tempo e você) deve ter visto a ferramenta estratégica que postei ontem. ¿Não viu? Pois então leia o texto sobre as cinco forças de Porter. Segundo o diagrama que apresentei, baseado nos baseados de Michael Porter, os mercados possuem cinco forças que configuram sua competição: 1) a concorrência entre as empresas existentes, 2) o poder de barganha dos fornecedores, 3) o poder de barganha dos compradores, 4) a ameaça dos entrantes e 5) a ameaça dos substitutos. 

Pois muito que ótimo! Prestem atenção no desafio que vou lhes propor. Imagine que você tomou um acrobático pé-na-bunda da sua firma e, com o dinheiro da rescisão trabalhista e do FGTS devorado pela inflação, você decidiu embarcar na modinha do food truck (kombi do rango, em tradução ogra). Você tem alguma experiência culinária, gosta disso e andou fazendo alguns estudos a-respeito desse mercado. O dinheiro que você tem hoje cobre os custos iniciais do negócio (veículo, equipamentos, licença) e sobra algum capital para o giro das baianas. Você, porém, é assombrado pela seguinte dúvida: ¿qual comida devo oferecer? Você estudou os quatro pês (produto, preço, ponto, promoção) e continua com essa dúvida.

Você está dividido entre as paletas mèxicanas — que são aqueles sorvetes enjoativos com uma gosma dentro — e o cupcake — que é aquele bolinho pesado, seco, doce e com alguma frescura por cima. Ambos são capazes de assassinar a população mundial de diabéticos. Suponhamos então que sua capacidade instalada permitir-lhe-ia extrair a mesma margem de lucro em ambos os negócios. Empate técnico! O resto é mistério & incógnita. Você então resolve pesquisar algo sobre a configuração da concorrência nesses mercados. Você se lembra do lindo blog do titio-aqui e ouve falar das cinco forças de Porter. Reunindo as informações das suas pesquisas, o resultado calamitoso é o seguinte.

1) Paletas.

Há 18 empresas capazes de concorrer com você na sua região.

As matérias-primas críticas aqui são polpa, leite e eletricidade.

Há 2 fornecedores de polpa, 4 de leite e só 1 de eletricidade.

Seus consumidores seriam um público de shopping de classe B.

Nesse mercado, 11 empresas ingressam por ano; 2 sobrevivem.

Você vê risco na sazonalidade e nas outras opções de sorvete.

2) Cupcake.

Há 39 empresas capazes de concorrer com você na sua região.

As matérias-primas críticas para a o negócio são gás, leite e trigo.

Há só 1 fornecedor de gás, 2 de trigo e 9 de leite (cooperativa).

Seus consumidores seriam um público de feira-livre de classe C.

Nesse mercado, 37 empresas ingressam por ano; 8 sobrevivem.

Você vê risco nos novos sabores do cupcake e nos pastéis da feira.

Pois bem! Ignorando todas as outras variáveis, considerando as informações do desconfiômetro que você tem instaladinho e os dados apresentados acima, responda-me: 1) ¿Quais dos quatro diagramas abaixo representam a configuração de concorrência, respectivamente, do mercado de paletas e do mercado de cupcakes? Justifique sua indicação. 2) Considerando que você está começando a empreender e, portanto, deseja evitar ingressar num mercado muito competitivo, ¿qual seria sua escolha para abrir o food truck: paletas ou cupcake, sorvete melecado ou bolinho enjoativo? Bom... Como vocês não estão respondendo aos desafiozinhos, serei obrigado a lançar uma promoção para estimulá-los. Aguardem!

Até-mais-ver!

DESAFIOZINHO 6

Olá, jihadistas do próprio fracasso! Titio-aqui está furibundo com todos-vocês, poque os desafios 3, 4 e 5 ainda continuam sem soluçãozinha. ¿E isto significa o quê? — Significa que vocês não são homens o-bastante para resolvê-los. (Reparem: eu estou usando psicologia reversa. Depois eu tentarei a técnica do estímulo-resposta). Pois muito que ótimo! Tratem então de resolver pelo-menos o desafio desta semana. Titio proporá um exercício muito simples, que até um discípulo de Paulo Freire será capaz de resolver.

Quem viu a ferramenta estratégica que eu publiquei ontem, entendeu como se faz uma análise de market share, com vistas a direcionar melhor seus investimentos num produto ou serviço promissor. Estes, por sua vez, podem ser classificados como estrelas, incógnitas, vacas-leiteiras e abacaxis, conforme sua participação pequena ou grande no mercado e o crescimento alto ou baixo desse mercado. ¿Tudo certo? Os diagramas de market share não lhes darão os dados, mas colocarão ordem nos mesmos.

Então, segue o seguinte desafio. Imagine que você é um grande investidor milionário e excêntrico, porém, não idiota. Você tem um total R$ 100.000,00 para ser investido como quiser em apenas dois negócios. Apresentam-se em seu escritório quatro estudantes universitários ambiciosos e almofadinhas. Ao vê-los, seus instintos violentos despertam dum longo sono paleolítico, e você sente uma vontade louca de bater neles. Mas você se contém: parece que os moleques à sua frente querem lhe propor um negócio.

Depois de estudar as quatro propostas apresentadas, você chega aos valores abaixo. Um dos produtos (a estrela) destacou-se dos demais, com uma participação estimada em R$ 1,7 milhão num segmento-de-mercado cujo crescimento anual-médio é de 36%. O outro produto (a vaca-leiteira) não é de se jogar fora, com uma participação de R$ 900 mil num segmento-de-mercado que cresce 12% ao ano. A decisão de onde botar seu rico dinheirinho, portanto, parece óbvia. Mas você precisará fazer algumas continhas.

É aí que entra a primeira parte deste desafio. Pegue sua càlculadora HP, abara a planilha do Excel e responda o seguinte: 1) supondo que você conseguisse abocanhar toda a participação (valores em reais) de cada um desses negócios, e supondo que tudo o mais permaneça constante, ¿qual seria seu lucro em cada um desses negócios num período de dez anos? 2) Além disso, ¿quantos anos o produto-incógnita (R$ 115 mil e 47% a.a.) demoraria para ultrapassar o produto-vaca-leiteira (R$ 900 mil e 12 a.a.)?

¿Achou difícil? Pois vai piorar! Os desafios que eu posto aqui não são para crianças choronas. (Dá-lhe mais psicologia reversa!) Considere agora as seguintes informações adicionais: a) o estudante que lhe propôs o negócio estrela não tem a patente do produto; e já há similares e imitações chegando no mercado; b) o produto vaca-leiteira é controverso, sendo alvo de escândalos e ações na justiça; c) caso sofra algumas alterações de engenharia, o produto abacaxi seria um substituto lucrativo da vaca-leiteira.

¿E aí, megainvestidor excêntrico e pintosão? ¿O que você faria agora? ¿Você manteria as decisões que tomou acima? Sim? Não? ¿Vai arregar para o papai-aqui? O Neném (meu gato) prometeu se fantasiar de Donald Trump e postar uma foto aqui caso algum engenheiro, contabilista ou administrador destemido responda a-contento todas essas perguntas. Pois é... Acho que não será desta vez para viúvas do Paulo Freire... Elas terão de esperar pela próxima prova marxista do ENEM. E que comecem os jogos!

DESAFIOZINHO 5

Olá, produtos inequívocos do carnaval! Antes-de-mais-nada, devo adverti-los que os desafios das semanas anteriores ainda continuam sem solução e, por conta disso, alguns alunos continuam detidos como meus reféns, sob um regime terrível de soja & água, em condições mentalmente insalubres, lendo Paulo Freire e ouvindo as músicas do Pablo da "sofrência". ¿E tudo-isso por culpa de quem? Vocês!

Então, vamos aproveitar uma das ferramentas apresentadas neste blog: a clássica Análise SWOT. ¿Vocês se lembram dela? Trata-se dum quadro onde são resumidos os principais pontos fortes (S), fraquezas (W), oportunidades (O) e ameaças (T) do negócio. Vimos também uma versão mais completa que fiz dessa ferramenta, onde os cenários interno & externo da empresa são interpolados.

Então, o exercício é o seguinte. Você desenvolveu um modelo-de-negócio do balacobaco que consiste em fundir, no mesmo espaço, um retiro para idosos e uma creche. ¿Estranho? Pois saiba que este é um novo conceito de serviços. Quem tem idosos e crianças na família, e quem já acompanhou as dificuldades dos pais jovens em criar seus filhos, já deve ter entendido onde eu quero chegar.

¿Vocês já estão com cifrões nos olhos? Pois muito bem! Usando a Análise SWOT, considerem todos os pontos fortes e as fraquezas, as oportunidades e as ameaças desse modelo-de-negócio. Mas não levem em conta apenas os aspectos financeiros dos paranauês; tenham em mente também as questões éticas, legais, psicológicas e sociológicas. ¿Entendido? Beleza! Então, que comecem os jogos!

Até-mais-ver!

Diagrama clássico para análise SWOT, maquiavèlicamente aperfeiçoado pelo autor.

DESAFIOZINHO 4

Olá, apátridas de si-mesmos! Voltei com mais um desafio do baralho (eu escrevi baralho) — daqueles que eu devia botar nas provas finais dos meus alunos. Antes-de-mais-nada, devo lembrá-los que o desafiozinho anterior ainda continua insolúvel como óleo n'água. ¿Nenhum cérebro-de-detergente dispor-se-á a resolvê-lo? Pois bem. Na semana passada, vocês também devem ter notado que eu lancei aqui uma nova seção: a caixinha de ferramentas. A primeira foi um diagrama inventado por mim-mesmo e pedantemente denominado ferramenta para priorização de decisões concorrentes. 

Tratam-se de três hexágonos (um dentro do outro), representando os três níveis possíveis de gravidade dum problema: baixo, médio e alto. Os lados desses hexágonos são divididos em três pares de parâmetros, representando as avaliações possíveis que você deverá fazer do tamanho do problema, segundo sua urgência, conseqüência e complexidade. Cada hexágono permitirá que você compare dois problemas ao mesmo tempo — seja pela área do polígono formado por problemas com três variáveis, seja pelo comprimento das retas formadas por problemas com duas variáveis. 

Com isto, pode-se avaliar melhor qual problema deverá receber prioridade, dedicação e maior ou menor quantidade de recursos. Parece complexo, mas a idéia é que o uso continuado dessa ferramenta, com o tempo, internalize o raciocínio estratégico em você. Ninguém gosta de ficar que-nem cachorro em dia de mudança quando dois problemas importantes aparecem ao mesmo tempo; e ninguém gosta de ficar paralisado pelo pânico ou pela angústia. Caso você não tenha entendido bulhufas, peço para que retorne à publicação de quinta-feira passada e releia a explicação original. 

O desafiozinho que eu proponho é o seguinte: atenção. Considere os dias-de-cão abaixo. Em cada um deles, dois abacaxis competem por prioridade. No dia-de-cão 1, sua principal matéria-prima está travada na alfândega, mas ainda há estoques dela para uma semana. Tem mais: seu contador pediu demissão (que sapeca!), seus impostos estão atrasados e você não entende nada dessa área. No dia-de-cão 2, seus telefones tocam sem parar porque uma notícia ruim saiu na imprensa sobre sua empresa. Além disso, um fornecedor (que maroto!) descontou um cheque pré-datado seu antes da hora. 

As descrições dos problemas estão na própria imagem. Clique-a para ampliá-la. As perguntas são as seguintes: 1) ¿Quais dos diagramas na imagem à direita representam, respectivamente, os dois problemas do dia-de-cão 1 e os dois problemas do dia-de-cão 2? 2) Justifique as escolhas que você fez na resposta anterior. 3) Considere agora que você é um pequeno açougue. No dia-de-cão 1, ¿a qual problema você daria a prioridade e por quê? Para o dia-de-cão 2, faço-lhe a mesma pergunta: ¿a qual problema você daria a prioridade e por quê? Então, que comecem os jogos!

Desafiozinho estratégico de priorização de decisões concorrentes.

DESAFIOZINHO 3

Olá, filhotes do meu útero seco! ¿Como vão vocês? Papai sentiu saudades adoidado! Coisíssima nenhuma! Pois bem. Encerrando a primeira jornada de desafios, venho juntar os elementos do primeiro com os elementos do segundo. Reparem que bagaça está ficando complexa! Pois vai ficar pior! ¿Por quê? Porque eu quero! Analisem a imagem da seqüência. Temos no desenho quatro hexágonos que representam quatro empresas de vestuário. Prestem atenção: são empresas que produzem e vendem roupas! Cada uma delas, com suas estratégias de mercado, optou por dar pesos diferentes a uma configuração de atrativos competitivos. Por exemplo: a Empresa 1 adotou uma postura agressiva de concorrência por preços baixos (pr), evitando nichos (ni) e focando no público de massa, oferecendo, porém, baixíssima qualidade (qu). Já a Empresa 2 avançou um pouquinho mais no quadrante da qualidade (qu) e focou um pouco mais em nichos (ni), embora também enfatize sobremaneira a concorrência por preços baixos (pr). E a Empresa 3... bom, ela vai falir para largar de ser otária!

Além disso, essas empresas estão localizadas em diferentes segmentos do mercado. As Empresas 1 e 2 atendem aos públicos das classes C e D; a Empresa 3 atente à classe B e a Empresa 4 atenda à classe A. Repare também que as posições dessas empresas criaram duas lacunas de mercado disponíveis: o nicho alfa e o nicho beta, localizados nas zonas de transição entre as classes sociais. ¿Entendeu? Então o negócio é o seguinte: A) ¿Que estratégias você proporia para a Empresa 1 aumentar sua já tremenda presença sobre a Empresa 2? A propósito, ¿o que você proporia à Empresa 2 para ela se defender das investidas safadinhas da Empresa 1? B) ¿Qual seria o segredinho da Empresa 4 para conquistar um volume tão expressivo do mercado, mesmo supondo que ela ofereça um produto voltado para a elite? Lance hipóteses que expliquem que sapequice a Empresa 4 vem aprontando. C) Se você fosse o diretor da Empresa 3, ¿que medida de salvação você proporia para ela? (Não vale o crime). D) ¿Por que é tão difícil ocupar nichos situados nas fronteiras das classes sociais?

Que comecem os jogos!

DESAFIOZINHO 2

Olá, crianças marmanjas! Papai estava com saudade! Uma ova! No desafiozinho desta semanazinha, eu proponho que vocês analisem as opções estratégicas de concorrentes hipotéticos. Considerem então três empresas: A, B e C. (Vejam a imagem). Suas estratégias são classificáveis em três quadrantes: nicho (foco num grupo específico de clientes e, portanto, num mercado pequeno mas exclusivo); preço (oferta de preços baixos graças a ganhos de escala e redução de custos) e qualidade (investimento em inovação tecnológica e melhoria contínua). 

Cada empresa resolveu colonizar um ou mais quadrantes. Reparem: para cada fator, quanto mais próximo a empresa estiver do sinal de mais (+), maior será a ênfase que ela dará a esse fator em sua estratégia. Portanto, a área formada pelo triângulo não tem nada-a-ver com o tamanho do mercado que ela ocupa. Entenda também que essas opções estratégicas não são totalmente compatíveis. Exemplo: uma empresa que decidiu competir oferecendo preços baixos com ganhos de escala, certamente não irá se concentrar num nicho de mercado, e vice-versa.

¿Entenderam a bagaça? Então eu lhes faço as seguintes perguntas: 1) ¿Quais são os clientes típicos das empresas A e B? 2) ¿Que tipo de empresa é a empresa C?  3) Tendo-em-vista a atual pindaíba econômica, ¿qual das três estratégias é mais frágil? 4) ¿Que precauções essa empresa deveria tomar para evitar os riscos associados a sua estratégia, mas sem abandoná-la? Titio Fernando ficará muito orgulhoso se vocês resolverem ao menos parte desse desafiozinho, evitando que eu coloque cinqüenta desafios piores que este na prova final dos meus alunos.

Até-mais-ver!

Três empresas e suas estratégias de nicho, preço e qualidade.

DESAFIOZINHO 1

Crianças, vamos ver se vocês raciocinam como estrategistas cabras-da-peste. Considerem a imagem abaixo. Ela representa cinco empresas (A, B, C, D, E) disputando um mercado cuja amplitude (número de clientes) está limitado pelas setas. O mercado tem a cor azul-claro. A cor representa o "clima atual" desse mercado, quer dizer, o que seus clientes desejam no momento. Esse mercado pode expandir ou contrair (setas); ele também pode mudar sua cor de-repente. Mas você não sabe de nada disso agora. 

Percebam que a empresa A está totalmente fora do clima. Sua cor é a mais destoante do mercado. A empresa C, por sua vez, é a maior, por ser a mais sintonizada com o mercado. As empresas B, D, E não são nem totalmente sem-noção (como a A), nem perfeitamente sintonizadas (como a C). A forma como essas empresas estão situadas no mercado faz com que haja uma sobreposição entre A e B. Provàvelmente, a empresa A oferece a seus clientes alguns produtos ou serviços que a empresa B também oferece. 

Além disso, a posição atual dessas empresas criou três nichos de mercado, quer dizer, três grupos de clientes ou três demandas represadas que não estão sendo satisfeitas por nenhuma dessas empresas. O desafio é o seguinte: imaginando que você queira abrir uma firma para atuar nesse mercado, considerando os dados que você tem hoje e as projeções que consegue fazer para o futuro, ¿em qual dos três nichos você entraria: o nicho 1, o nicho 2 ou o nicho 3? Usem o espaço de comentários para responder. Isto é uma ordem!

Até-mais-ver!

Configuração de mercado com cinco empresas e três nichos.