CAIXINHA DE FERRAMENTAS 10

Crianças... ah, crianças... Vocês podem me chamar de piegas & otário. Eu deixo! (Mentira! Não deixo não!) Mas eu acredito piamente nisto: um desafio, um negócio, um projeto, uma empresa devem ser a projeção externa daquilo em que seus criadores acrèditam; devem ser a expressão exterior dos seus valores mais profundos & sagrados. Não: isto não é esoterismo nem autoajuda. Quem me acompanha neste blog, sabe o quanto eu abomino essa patifaria. Portanto, ou eu estou sendo hipócrita (julguem os senhores), ou minha opinião é insuspeita de parcialidade. Digo-lhes então: um projeto-de-futuro deve ser a matèrialização, a exteriorização, a concretização das crenças do seu criador.

Permitam-me que eu me enforque na corda da sinceridade. Minha opção por estudar o empreendedorismo em sociologia — justo nesse templo sacrossanto do esquerdismo hidrofóbico — teve a-ver com a minha vontade de esgarçar os limites dessa disciplina, arrastando-a para áreas não-convencionais do interesse dos sociólogos. E também teve a-ver com os meus valores pessoais: acredito no livre-mercado, na livre-iniciativa, acredito no talento das pessoas, acredito nos indivíduos e me considero um aiatolá fanático, um jihadista homem-bomba da mèritocracia. E o principal: já passei por muitos lugares avessos a esses valores. Este bolg é o início da minha "vingança".

¿Por que eu estou dizendo isso? Digo isto porque a dúvida sobre que negócio abrir, sobre que projeto iniciar, muitas vezes, é tão angùstiante e paralisante quanto a dúvida sobre que profissão seguir, sobre que faculdade cursar. Acho que a ferramenta estratégica que mostrarei a seguir poderá ajudar um pouco essa decisão. Nos primeiros capítulos deste blog, aluás, eu dei algumas dicas sobre como tatear seus talentos e as demandas do mercado, procurando um ponto de intersecção entre 1) aquilo que você gosta de fazer e é bom fazendo e 2) aquilo que as pessoas precisam e, portanto, estão dispostas a pagar. Então, vamos colocar tudo-isso num diagrama que eu batizei de tábua dos dez perfis.

Em primeiro lugar, você deve fazer uma lista bem detalhada das coisas que gostaria de realizar antes de morrer. Nessa lista, você deve incluir metas: 1) sociais, familiares, afetivas; 2) culturais, educacionais, artísticas, 3) financeiras, materiais, tecnológicas e 4) éticas, religiosas, estéticas. Importante: seja brutalmente, mortalmente sincero consigo-mesmo; e não se preocupe em equilibrar a quantidade de metas em cada uma dessas quatro áreas. Agora imagine uma nuvem de pontos dispersos num gráfico, como um céu totalmente estrelado. Cada um desses pontos é uma meta que você deseja atingir antes de morrer. As metas mais bacanas brilham mais: são pontos maiores no gráfico. 

Agora imagine que, nesse gráfico de dispersão imaginário, uma reta seja traçada na média da distância de todos esses pontos, quer dizer, mesmo que essa reta não toque nenhum ponto específico, ela estará o mais próximo possível de todos os pontos, em especial, dos pontos mais fortes, que atrairão a reta para perto de si. ¿Parece difícil? Então, veja o exemplo abaixo. A idéia — e é disso que eu quero falar — é que seu negócio, seu projeto ou sabe-se lá o que você deseja fazer na vida, seja algo como essa reta média. Muitas pessoas trabalham numa área que está totalmente dissociada dos seus sonhos e valores. E eu suspeito que, antes de chegarem ao primeiro milhão, elas chegarão o primeiro AVC.

O espírito da coisa: um gráfico de dispersão.

O objetivo dessa ferramenta é que você reconheça em que quadrantes estão seus sonhos e, com isto, tente apròximar o máximo possível seu negócio ou projeto dele. Vamos então ao modelo. Como disse, eu o chamei de tábua dos dez perfis. Temos abaixo quatro áreas onde suas metas & sonhos poderão se encaixar. Já falei delas acima. Conforme você for adicionando pontos a essas áreas, segundo sua lista de metas, é provável que você perceba que uma ou duas áreas concentram a maioria dos pontos. Temos, então, quatro tipos puros (1- social-famìliar-afetivo; 2- cultura-educacional-artístico, 3- financeiro-metèrial-tecnológico, 4- ético-religioso-estético) e seis combinações possíveis entre eles.

Entendendo em quê perfil você se enquadra, será possível encontrar um projeto ou negócio mais afim com ele. Exemplo: suponhamos que seu diagrama esteja cheio de pontinhos robustos, distribuídos entre o quadrante 1 (social-familiar-afetivo) e o quadrante 3 (financeiro-matèrial-tecnológico). Então, ¿que tal você criar um site, rede social ou aplicativo para manter em contato parentes distantes ou perdidos? O exemplo é bobinho, mas você entendeu o espírito da bagaça. Antes de terminar, vai aqui um aviso: isto não é uma fórmula mágica do tipo teste vocacional. A decisão do que fazer na vida será sempre sua! Você é totalmente livre, perigosamente livre, humanamente livre. Ok?  

Até-mais-ver!

Tábua dos dez perfis (autoria própria).

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 9

Olá, refùgiados do dilmismo! Escutem só essa: a-menos que vocês acreditem que um cosplay de empresário, megalomaníaco e irresponsável, mereça ser aleitado com dinheiro público vindo das tetas do Estado-Babá, como se fosse um cinqüentão birrento & manhoso, é natural (é inclusive desejável) que algumas empresas inviáveis morram. Na floresta densa, as árvores grandes e podres devem cair para dar claridade às gramíneas e arbustos pròmissores. Da mesma forma, uma òrganização que fracassa em gerar valor à sociedade, em alocar recursos escassos e preciosos com economia e eficiência, deve cair-fora e abrir-alas os entrantes mais saudáveis. Esta é a dura lex do mercado que tanto escàndaliza os mártires da autopiedade. Quem não tem competência, não se estabelece. Pegue então seu diploma de parasita e vá se pendurar nalguma sinecura municipal! E boa sorte!

(Eu estou calmo. Titio ama vocês.) Na semana passada, eu lhes mostrei aqui o modelo das seis fases de Greiner. Segundo esse teórico, em seu processo de crescimento, as òrganizações atravessam seis fases com seis diferentes princípios internos. Conforme uma lógica ao mesmo tempo entrópica e òrgânica, essas fases são coroadas por eventos críticos que nada-mais são que a exaustão dialética do princípio segundo o qual a empresa estava crescendo. O crescimento por criatividade leva à crise de liderança. O crescimento por direção leva à crise de autonomia. O crescimento por delegação leva à crise de controle. O crescimento por coordenação leva à crise de burocracia. O crescimento por colaboração conduz à crise desse mecanismo de crescimento — o que obriga a empresa a procurar parcerias externas. Entendido como elas crescem, resta agora saber como elas caem. Vejamos.

É sempre bom repetir o aviso: os modelos que eu ensino neste blog não são receitas prontas ou soluções mágicas. Eles servem, isto sim, para um mapeamento de conjunturas, fàcilitando a posterior tomada-de-decisão. Eu vivo repetindo aos meus alunos que os cases de fracasso são mais interessantes & pedagógicos que os cases de sucesso. Eis a vantagem da ferramenta estratégica que apresentarei hoje: o modelo dos cinco estágios de declínio, criado por James Collins. Após extensos estudos sobre negócios de sucesso, os quais deram origem a dois best-sellers (Good to great e Built to last), Collins centrou foco nos motivos pelos quais as grandes empresas morrem. O resultado é o modelo a seguir, no qual Collins compara — cruz-credo! — o declínio duma empresa ao câncer: difícil de diagnòsticar e fácil de curar no início; fácil de diagnòsticar e difícil de curar no final. 

Olhando para o diagrama abaixo, parece estranho que os dois primeiros estágios de declínio duma empresa sejam marcados por um forte aclive e meteórica ascensão. O fato é que, justamente no momento de sucesso e riqueza é que as companhias baixam a guarda e contraem os vícios que as levarão ao fracasso. (É justamente quando você está esbanjando saúde que descuida da hipótese de adoecer). O Estágio 1, portanto, e marcado por um excesso de confiança, oriundo do próprio sucesso. Nesse estágio, embriagados pela pròsperidade que julgam infinita e merecida, os líderes da empresa tornam-se arrogantes e descuidados, virando as costas e perdendo de vista os valores e fatores que os levaram até ali. Os líderes ignoram o papel do acaso e passam a se julgar deuses. Quem conhece um pouquinho do teatro grego, sabe que as tragédias começam assim: o herói acha-se um deus. 

A direção da empresa mete os pés pelas patas; perde a capacidade de se questionar e de aprender; ingressa em mercados nos quais a empresa não tem expertise, ignorando seu negócio principal; e privilegia a quantidade sem a qualidade. Decisões ousadas e cretinas sucedem-se, contrariando as evidências pèssimistas. A empolgação aventureira inebria os cérebros e confunde os sentidos com um delírio de abismo. As mudanças não têm lógica nem coerência. A palavra de ordem é: "somos fodas; nada de ruim ocorrerá conosco." É assim que a empresa se prepara para o Estágio 2: a busca insana por mais & mais. Certo. Agora vocês devem estar pensando: "mas oras, ¿as empresas buscam isso mesmo?" Sim, mas o importante aqui é sublinhar os adjetivos ensandecida, indisciplinada. A procura pelo lucro ganha um quê de cassino e roleta. A empresa começa a entrar numa dança especulativa.

Aquisições são feitas apenas visando o crescimento financeiro, ignorando questões culturais e históricas. A busca pelo lucro faz os diretores ignorarem o caixa. Eis o lema: ousadia pela ousadia, inovação pela inovação.  (Collins encontra, inclusive, uma assombrosa correlação entre as empresas em declínio e o aumento vertiginoso no depósito de patentes). Num carnaval frenético e agressivo, vários novos projetos são iniciados ao mesmo tempo. A corporação se sobrecarrega e superaquece, passando a descuidar de coisas básicas. Os clientes antigos dizem tchau-tchau! Os acionistas saem; os especulares entram. Nesse estágio, a firma cresce mais depressa que sua capacidade de encontrar as pessoas capazes de cumprir com as novas tarefas que ela tomou para si. Portanto, posições-chave passam a ser ocupadas por gente inepta. Eis a hora d' os funcionários competentes darem adeus.

Na transição para o Estágio 3, há uma crise de sucessão na empresa. Gente mais futurista (e vigarista), arrojada (e entojada), audaciosa (e prètensiosa) substitui os gestores mais humildes da primeira geração. Interesses pessoais tomam a dianteira, negligenciando os empresàriais. Nesse estágio, a empresa faz grandes apostas com risco assimétrico, ignorando evidências em contrário. Os perigos são negados; já as evidências ambíguas são subestimadas ou interpretadas de maneira ingênua. Quando algo dá errado, os fatores externos levam a culpa. Uma espiral de silêncio protege a alta gerência das más-notícias vindas de-baixo. Reorganizações e reestruturações obsessivas são feitas para darem a impressão teatral de "algo está sendo feito". Nesse ponto de inflexão rumo à quebra, a alta gerência se apega a símbolos exteriores de riqueza: carros, jóias, roupas, etc. 

O Estágio 4 inaugura uma luta desesperada pela salvação. Inicia-se uma busca afoita pela "bala-de-prata". Tecnologias milagrosas (e não-comprovadas) são prometidas e... fracassam. Gerentes badalados vindos de outras companhias são contratados como salvadores e... fracassam. Consultores mirabolantes, macumbeiros e encantadores-de-serpentes prometem implantar estratégias infalíveis que... fracassam. A companhia empreende manobras desesperadas, uma após a outra. Apesar das pequenas melhorias eventuais, tais manobras só vão desgastando ainda-mais sua situação financeira. O caixa se esvai. O pânico se instala, trazendo consigo a confusão, o cansaço e o ceticismo. A empresa entra, enfim, no derradeiro e irreversível Estágio 5. Aqui, ou ela luta até a exaustão das opções e morre, ou se transforma numa insignificância, numa sombra das glorias do passado. Fim. 

Diagrama com o modelo dos cinco estágios de declínio de Collins.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 8

Olá, rebanho enredado em meu cercadinho internético! Retornei aos braços do povo com mais uma ferramenta estratégica do peru. Antes-de-mais-nada,  escrevendo sobre essa ferramenta, confesso que vários filmes passaram pela minha cabeça. Não me refiro aos filmes que nós pagamos para assistir, mas aos filmes que os outros nos pagam para interpretar diàriamente. Falo do nosso bom & velho ambiente corporativo. A ferramenta em questão — chamada de modelo de Greiner — traça as seis fases e as seis crises pelas quais uma empresa atravessa em seu ciclo-de-vida. Aposto que vocês perceberão semelhanças com as empresas em que trabalham ou já trabalharam. O modelo de Greiner ajuda-nos a refletir sobre a dinâmica de crescimento das òrganizações e, com isto, a prèvermos suas fases e crises, antecipando-nos às transições necessárias de maneira planejada. 

Faço, porém, um pequeno acréscimo ao modelo de Greiner, colocando uma primeira crise logo de cara: uma crise de criatividade. Estudando o universo das startups e vivendo-o por experiência própria, posso dizer que os primeiros meses duma empresa iniciante são gastos com brainstorms intermináveis, reuniões longas e sem destino definido, falta de foco, dificuldade de definição do nicho e do escopo, megalomania estratégica e tiro para todos os lados, seguida duma estúpida & suicida obrigação (autoimposta) de abraçar o universo. Essa crise de criatividade, ao contrário do que imaginam, não é causada por falta de idéias, mas por falta de foco nas idéias... e por excesso de idéias! Tudo parece aos sócios criativo & lucrativo. Uma vàriedade insana de produtos e serviços são criados em segundos, para sumirem nos segundos seguintes. 

Superada essa crise, definido o escopo do negócio e o segmento de mercado, o nicho e o cliente, o produto ou o serviço, a empresa começa sua fase 1: crescimento por meio da criatividade.  Esta é a realidade da maioria das startups que visitei durante o doutorado: impera ali a informalidade na comunicação e nos procedimentos, a desòrganização e a improvisação: muito trabalho e pouco dinheiro. A atmosfera de criatividade é algo que se capta no ar. As idéias gèniais faíscam e a pequena empresa começa a decolar. Mas conforme o dinheiro e os parceiros vão entrando, todos sentem a pressão e a necessidade de profissionalizar a gestão da firma — sobretudo as partes jurídica e contábil. Essa fase termina, portanto, com uma crise de liderança, na qual os fundadores precisam virar gente-grande ou contratar administradores profissionais para ajudá-los.

A empresa entra então na fase 2: crescimento por meio da direção. Ela sofre um choque-de-gestão: departamentos são compartimentados, setores são divididos, os procedimentos ganham registros e controles, etc. Um bando de gente nova — carrancuda & apressada — invade a startup, trazendo mais lucros e menos risos. A empresa cresce por conta dos ganhos de eficiência auferidos pela melhor direção das tarefas. Porém, chega-se a um ponto em que o detalhamento e a administração dos inúmeros processos envolvidos tornam-se impossíveis para os poucos gerentes centrais: é preciso delegar tarefas para as pessoas do chão-de-fábrica! (Isto é descrito com riqueza de detalhes por Michael Gerber, no clássico "O mito do empreendedor"). Esta fase, portanto, termina com uma crise de autonomia, onde novas estruturas baseadas em delegação são criadas. 

Na fase 3 — crescimento por meio da delegação de tarefas — as atividades operacionais (o chão-de-fábrica) finalmente se separam das funções táticas (administração, coordenação) e das atividades estratégicas (análise de mercado, visão de futuro, prospecção de tecnologias e concorrentes, etc.). Com gerentes de nível médio ocupando a gestão do dia-a-dia, a cúpula da empresa passa ter tempo para monitorar a empresa como um todo e tratar de assuntos mais holísticos e importantes (estratégicos). O negócio flui; a empresa vai. Mas com o passar do tempo, percebe-se que os departamentos que foram segmentados na fase anterior precisam duma coordenação central mais sofisticada; precisam trabalhar em sintonia, pois sua separação começou a criar ruídos, produzindo ineficiência por má-comunicação. Surge daí uma crise de controle. 

A empresa entra então na fase 4: crescimento por meio da coordenação & monitoramento. Algumas mudanças são feitas. Os negócios prèviamente segmentados em departamentos são reòrganizados e reunidos ao redor de linhas de produtos ou serviços. Reforça-se o alinhamento dos funcionários aos objetivos da empresa por meio de planos-de-cargos, incentivos financeiros e comunicação. Contudo, pouco a pouco, as atividades de coordenação vão afogando a empresa sob uma quantidade crescente de papelório e burocracia — o que termina por sabotar sua expansão posterior. Decisões urgentes e que poderiam ser delegadas para as periferias da cadeia-de-comando, precisam agora subir uma torre-de-Babel hierárquica até pousar no trono de Deus — ou cair no colo do capeta. Essa fase termina, portanto, com uma crise de burocracia. (¿Quem nunca?)

Na fase 5 — crescimento por meio da colaboração —  uma nova estrutura sòcietária e um novo òrganograma são introduzidos. Os controles formais e austeros, criados nas fases anteriores, são substituídos pelo compromisso e pelo bom-senso profissional. O grupo gestor se reagrupa e se flexibiliza em termos duma nova estrutura, apoiada em sistemas sofisticados de informação e recompensas. A òrganização deslancha novamente. Mas essa fase encontra seus próprios limites nas fronteiras de crescimento da òrganização. Noutras palavras, a empresa enfrenta uma crise de crescimento porque não tem mais para onde crescer; e só continuará crescendo se entabular parcerias com outras firmas em áreas complementares. É aqui que entra a inteligência estratégica, para encontrar os melhores parceiros e os melhores arranjos de parceria.

Na fase 6 — crescimento através de parcerias — a empresa começa a se movimentar rumo à criação de redes, à internacionalização, terceirização, aquisições de companhias, fusões e criação joint-ventures. Embora esquemático e estereòtipado, o modelo de Greiner esclarece muitas das coisas que nós — seja como funcionários, seja como empresários — observamos ou sofremos no dia-a-dia das empresas. Para o autor, a taxa de crescimento da òrganização varia de fase para fase. A duração dessas fases depende da taxa de crescimento do mercado onde a empresa está inserida. E o principal: quanto mais tempo durar uma fase, mais difícil será sua transição para a próxima e mais dramática será a crise. A gente sabe disso: as civilizações enfrentam crises; as òrganizações enfrentam crises; os casamentos vivem em crises. A experiência é universal. Só muda a escala. 

Até-mais-ver!

Modelo das seis fases e seis crises de Larry Greiner.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 7

Olá, bebês de Rose & Mary! Voltei trazendo mais uma ferramenta estratégica tirada da minha infindável caixinha. Entendam: um dos fatores ocultos do sucesso duma inovação — fator que é tão importante quanto desconhecido — é a rede de apoios que o inovador pioneiro cria ao redor da sua idéia. Pois vejam só que negócio curioso: a taxa de fracasso das simples idéias é menor que a taxa de fracasso dum invento acabado. ¿Sabem por quê? É porque, no caso das idéias, a única coisa que você precisa é de algumas sinapses nervosas e das descargas que lampejam no interior da sua cabecinha perturbada. A-menos que você seja esquizofrênico e ouça vozes, é improvável que você sofra a oposição de si-mesmo ou tenha de convencer outras pessoas a-respeito das próprias invenções. Idéias todos temos.

Mas a bagaça se complica quando você precisa especificar e materializar aquele conceito abstrato num artefato concreto. Aí, meu filho, uma porção de pessoas, outras idéias, coisas, instituições, organizações, leis, normas técnicas, interesses e ameaças entram em cena. E com eles, uma enxurrada de parâmetros (muitos deles, completas incógnitas) ameaçam submergir o pequeno empresário inovador no caos. Esta é a prova-de-fogo de toda empresa iniciante: o momento de alinhavar e manter unidas todas essas coisas & pessoas ao redor duma idéia — de maneira a concretizá-la, finalmente, num produto ou serviço. Explicando isso por metáfora, imaginemos que uma tecnologia seja como uma aranha: ela só viverá segura se cada fio da sua teia continuar inteiro e ligado ao seu corpo, sustentando-a. Caso contrário...

A diferença é que, no nosso caso, a aranha é o pequeno empresário inovador; os fios da teia são as relações de interesse e os laços sociais de intercâmbio & cooperação entre cada elemento envolvido; e por fim, a teia é aquilo que denominamos rede sòciotécnica. A rede sòciotécnica é o emaranhado heterogêneo constituído por coisas e pessoas, normas e valores, insumos e produtos, fornecedores e mercadorias, etc. que estão envolvidos no negócio. Esse conceito — é bom frisar — não é meu. O que eu pretendo com a ferramenta desta semana, leitores, é conscientizá-los da importância de considerar todos os elementos de cujos interesses & contribuições dependerá o sucesso das inovações tenológicas que vocês criarem. Afinal, basta que um fio da teia arrebente para que a aranha fique sem casa & comida. 

São abundantes na literatura sobre tecnologia os casos de inovações cujo princípio de funcionamento era interessantíssimo e cujo conceito era impecável, mas que, mesmo-assim, fracassaram como negócios, porque seus inventores não souberam alinhavar ao redor deles uma rede variada & poderosa de apoiadores interessados. E o contrário também acontece: inovações que seriam reprovadas caso fossem avaliados numa perspectiva meramente tecnológica, conseguiram emplacar e obter bons lucros por motivos alheios ao laboratório e estranhos à economia. A luta de Nicola Tesla & Thomas Edison pela supremacia das correntes alternada e contínua, respectivamente; a batalha dos formatos de videotape e o caso dos teclados de computador são apenas os exemplos mais emblemáticos duma vasta bibliografia. 

¿Vocês estão entendendo a bagacinha? Pois muito que ótimo! Então, da próxima vez que vocês andarem inventando moda, tratem de fazer amigos e influenciar muitíssimas pessoas. Então, vamos ao que interessa: a explicação da ferramenta! Vocês verão como ela é simples. Eu a achamo de diagrama sòciotécnico ou, simplesmente, sòciograma. Peguem uma filha de papel A3 ou A2. (Eu prefiro desenhar usando pergaminho feito com pele de gente, mas tudo bem se vocês não o tiverem). Coloquem sua idéia bem no centro da folha. Agora, com sua equipe ou amigos, façam um brainstorm (¿preciso explicar o que é isso?) e puxem linhas a-partir daquela idéia central, desenhando balõezinhos com os nomes de tudo — pessoas, coisas e outras idéias — que estiverem relacionadas diretamente ou remotamente a ela.

Não há uma regra fixa aqui. Os sòciogramas funcionam mais-ou-menos como mapas conceituais que permitirão que vocês visualizem a quantidade, a vàriedade, as posições e as relações entre os elementos que vocês precisarão atrair e manter unidos em sua rede, para que aquela inovação logre sucesso. Você poderá intensificar ou esmaecer as cores dos balões, conforme a maior ou menor importância ou distância dos elementos relacionados; você poderá alterar a espessura ou o forma das linhas, conforme a força desses vínculos; você poderá ainda criar uma tipologia de elementos, empregando balões com formas geométricas diferentes; e poderá, por fim, desenhar tudo-isso com giz-de-cera e mostrar para o titio. O objetivo do sòciograma é representar gràficamente o meio social em que sua idéia será inserida. 

O sòciograma — como as outras ferramentas que eu tenho mostrado aqui — não é uma varinha-mágica  do Harry Potter resolvedora de problemas, mas poderá sim oferecer ao pequeno empresário um mapa claro para a análise dos elementos envolvidos nesses problemas — como o desafio de referendar e sustentar uma inovação com seus apoiadores. Um sòciograma caprichado mostrará que nenhuma inovação, afinal, é uma ilha; e poderá orientar o empreendedor na tarefa de construir ou reforçar seu network, detectando as ameaças ocultas nos elos frágeis da rede. É aqui que entra o talento pessoal e a inteligência emocional do empreendedor: o alinhavamento de relacionamentos, a construção de parcerias do tipo ganha-ganha, a visão ampla e total da sociedade dentro da qual e (de certa forma) para a qual ele inova. 

Até-mais-ver!

Sòciograma duma inovação fictícia no segmento de metais ferrosos.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 6

Oi, povo! Tomás de Aquino — o cara que me ensinou a pensar — citando o poeta Salústio, dizia que a verdadeira amizade consistia em ter as mesmas simpatias e as mesmas antipatias (Suma Teológica, I.42.3). Eu já disse aqui, numa postagem-relâmpago, que o bom sócio não é — necessàriamente e obrigatòriamente — um amigo de longa-data, a mina com quem você de deita, o cara que você convidaria para apadrinhar seus bastardinhos ou alguém para quem você pediria para ocultar um cadáver. Entretanto, um mínimo de simpatia, confiança e admiração é algo que você deve dividir com seu sócio. Quanto mais sólida for a amizade, maiores serão as chances d'a relação (e, com ela, a empresa) sobreviver a desavenças e perrengues. A ferramenta estratégica que eu vou lhe mostrar nesta semana — criada pelo titio-aqui — servirá para você descobrir coisinhas sobre si-mesmo e essa criatura chamada o sócio.

É sempre bom que você e a pessoa com quem você formará sòciedade tenham aquela conversa, despindo-se de todas as máscaras, segredos e podres do passado. Ponha tudo às claras! Não tenha medo e tampouco vergonha. É melhor saber das coisas agora do que ser surpreendido amargamente mais tarde. Um exercício que eu proponho para isto é o chamado striptease psíquico. Faça uma lista — o mais sincera e completa possível — das qualidades & defeitos que você vê em si-mesmo. Em seguida, faça outra lista, mas com as qualidades & defeitos que você vê em seu sócio. Essa pessoa deverá fazer a mesma coisa "contra" você. Para dar certo, o exercício do striptease psíquico deverá contar com a sinceridade e a cùmplicidade, a aceitação e o respeito mútuo de vocês. Se você perceber que seu parceiro costuma receber mal as críticas, é ressentido, recalcado, histérico e mimimista, bom... então é melhor tentar outra tática.

Feitas as listas, troque-as com seu parceiro e comente os resultados. ¿A forma como você se vê é a forma como o outro o vê? ¿A forma como você vê o outro é a forma como ele se vê? ¿Há concordância ou discordância nessas avaliações? De posse desses dados sobre o perfil de ambos, você verá que eles poderão se classificar em três categorias: 1) ou são valores e crenças, aspirações e vontades, posturas e hábitos, simpatias e antipatias; 2) ou são traços ligados às funções intuitivas do cérebro, como dispersão, criatividade, sensibilidade, ànsiedade, percepção estética, dificuldade de organização, extroversão, hàbilidade com linguagem e expressão, etc. e que o situariam na área de humanas; 3) ou são traços ligados às funções analíticas do cérebro, como foco, concentração, introversão, monotonia, frieza social, organização, hàbilidade com cálculos e estratégia etc. que o poriam no time das ciências exatas. 

É claro que as coisas que eu estou chamando de "funções intuitivas" e "funções analíticas" são estereótipos exagerados. Eu sei que as pessoas são muitíssimo mais complexas que isso. Aqui, tais conceitos cumprem apenas uma função didática. Suponhamos, então, que você e seu sócio descobrem que, dos dois, você é o cara mais analítico (lógico e racional) e ele é o cara mais intuitivo (estético e emocional). Saiba que isto seria uma ótima notícia para vocês. Sua futura empresa contará com um manancial inesgotável de novas idéias (vindas do seu sócio) e que depois serão tesouradas, formatadas, viabilizadas ou impugnadas por você — seu estraga-prazeres duma figa! É geralmente essa a divisão-de-trabalho que se vê nas startups mais bem-sucedidas: um é o cara da concepção criativa, o outro é o cara da execução racional; um é o cara do telefone, o outro é o cara da planilha; um é bom com pessoas, o outro é bom com coisas, etc. 

Porém, a essa altura, você deve estar se perguntando, desconfiado: ¿mas perfis tão diferentes não gerarão conflitos por incompatibilidade e incompreensão? Resposta: não, caso duas condições sejam satisfeitas. Primeiro, que os sócios, mesmo tendo perfis e formações tão diferentes, compartilhem dum mínimo múltiplo comum axiológico, quer dizer, dum repertório semelhante de princípios e valores morais que criarão entre eles vínculos de sintonia e empatia, compromisso e concordância. É ao redor desse MMC que os empreendedores desenvolverão seu propósito e sua proposta de valor para o mercado. Segundo: que a convivência entre eles desencadeie um processo de aprendizado por interação, por meio do qual cada um vá se "contaminando" com os conhecimentos e competências do outro, cruzando seus rizomas e abrindo canais de compreensão e tolerância. Mais um pouco, vocês se casam. Eu quero o buquê!

Até-mais-ver!

Diagrama para avaliação de compatìbilidade ou complementaridade de perfil entre sócios.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 5

Olá, órfãos pré-datados da presidenta! ¿Tudo bem com vocês? Pois aproveitem enquanto estiver ruim, porque a bagaça vai piorar! O titio-aqui está chegando com mais uma ferramenta estratégica para vosmecês. Nos capítulos seqüenciais deste blog, eu venho prèparando o terreno para que comecemos uma jornada maluca chamada empreendedorismo. Minha idéia é guiá-los para transformarem aqueles seus sonhos-visões num modelo-de-negócio viável. O fracasso é garantido; mas estas ferramentas poderão ao menos cavar-lhes uma bela cova. Eu venho repetindo ad nauseam aos meus alunos que este país de meu-deus tem apenas duas saídas: Guarulhos & Jabaquara. Mas enquanto o desastre não vem, é melhor você, leitor, pensar em fazer algo por si-mesmo, porque o Estado-Babá não tem mais leitinho, e o mercado-de-trabalho está dodói. Ah! e mamãe foi passear.

Mas diga-me aí: você já deve ter alguma noção do produto ou serviço que deseja oferecer, né? Se não tem, eu também pretendo ajudá-lo a buscar essa idéia. Aguarde os próximos capítulos. Mas se você já tem algum plano em mente, há uma pergunta simples que devo lhe fazer: ¿você tem idéia da encrenca em que está se metendo? Noutras palavras: ¿você têm noção do padrão de competição, dos grupos envolvidos e das forças presentes no mercado em que você pretende ingressar? Hum... Ouço o ruído de grilhos & sapos. Mas não se envergonhe, leitor: a maioria dos empreendedores universitários também não conhece seu mercado. E eis uma grande causa de fracassos acrobáticos. Mas se você dispuser duma quantidade legal de informações convàlidadas, é possível traçar um cenário para clarear suas idéias, levando em conta as cinco forças de Michael Porter.

Analise a primeira imagem lá embaixo. No diagrama, estão representadas as cinco forças que, com ênfase maior ou menor, costumam atuar nos mercados. É delas que virão suas ameaças & perigos. ¿Sabe aquela água friínha que às vezes bate na sua bunda? Então... vem delas! Portanto, é importante conhecê-las muitíssimo bem. Partindo do centro, temos então a concorrência entre as empresas existentes. É bom que você faça uma lista o mais completa possível das empresas que competem no mercado em que você atuará. Conheça-as pessoalmente e concretamente. Banque o detetive! Experimente, disseque e analise os produtos e serviços delas. Entenda que valor elas agregam à vida dos clientes. Liste seus pontos fortes & fracos, sobreposições & divergências. Pergunte-se como você poderia se valer das lacunas, defeitos e nichos de consumidores desgostosos ou desatendidos.

Ao redor do centro (o hexágono), aparecem as forças que atuarão não-sòmente sobre você, mas também sobre todos os demais. A primeira delas é o poder de barganha dos fornecedores. Quanto mais poderosos forem seus fornecedores, mais eles poderão jogar seu peso contra você no momento de negociar preços, prazos e condições de pagamento. Assim como ler um único jornal é pior que permanecer desinformado (pois você ficará à-mercê da linha ideológica daquela publicação), ficar nas mãos dum único fornecedor caprichoso e imprevisível é pior do que fazer tudo por conta-própria. Você, portanto, deverá estudar as opções de fornecedores que terá à sua disposição e, sempre que possível, jogar as ofertas, a qualidade e as condições de um contra os outros. Aprenda a negociar! Jogue também seus concorrentes contra seus fornecedores e veja o circo pegar fogo!

Mas não serão apenas seus fornecedores que barganharão como malditos mascates. O poder de barganha dos consumidores também poderá arrancar algumas libras do seu lindo lombo. Estude as fontes do poder que seus clientes têm para barganhar e procure neutralizá-las. ¿Eles têm muitas opções à disposição e vivem fazendo charme na hora da compra? Pois então reduza as opções deles oferecendo-lhes algo diferenciado, insubstituível! ¿Eles têm muita grana ou podem comprar em grandes quantias? Pulverize e segmente sua demanda, frustre suas compras coletivas, venda no varejo, quebre as pernas desses malditos bastardos! (Perdão: eu me exaltei). Clientes com um poder de barganha intolerável pode significar que seu mercado está numa louca concorrência por preços baixos. É hora de inovar, pivotar, diferenciar a mercadoria ou simplesmente cair fora.

Mercados aquecidos podem sofrer o ataque de outra força: os penetras, os enxeridos, os entrantes. Mercados de tecnologia — que geralmente interessam aos empreendedores universitários — sofrem a constante ameaça dos entrantes. Isto ocorre porque o risco, já sendo tão elevado, funciona como uma barreira-de-entrada suficientemente desestimulante para as grandes empresas e as companhias constituídas. Mas em mercados como esses, é possível projetar, pivotar e viralizar novos produtos com custos relativamente baixos, se comparados aos das tecnologias tradicionais. Isso tem como efeito infestar o mercado de entrantes. Claro: a maioria deles vira comida de tubarão; mas nunca se sabe quando um principiante bem-sucedido poderá criar uma inovação disruptiva e ameaçar a posição de todos os demais. Você não pode prevê-los, mas pode se preparar para a chegada deles.

Na economia, os entrantes têm o mesmo efeito que as lideranças carismáticas na política: eles quebram as tradições e os protocolos, frustram as ascendências e descendências, rompem as trajetórias e embaralham os prèssupostos. Contudo, os entrantes são mais perigosos pelo que trazem consigo: a ameaça os substitutos. O que está em jogo aqui são as inovações similares (cópias ou piratas), as tecnologias sucedâneas (alternativas mais baratas, simples e viáveis) e os pivôs (giros de 180º nas premissas dum mercado) que poderão varrer seu produto ou serviço para o escanteio da cadeia-de-valor, transformando seus mais lindos sonhos de pròsperidade em pó-de-bosta. Embora seja impossível adivinhar quando entrará um novato para avacalhar com seu negócio, é possível, contudo, prospectar o grau de rotatividade dum mercado de tecnologia de maneira simples. 

Primeiro, verifique na Revista de Propriedade Intelectual do INPI (veja o link neste blog) quantas inovações na sua área foram patenteadas recentemente. Pergunta: ¿será que sua área é um segmento-de-mercado confuso e incipiente, cheio de calor e com pouca luz? Segundo, informe-se em blogs e revistas de negócios e tecnologia (ver links neste blog) quais são as inovações mais badaladas que vêm sendo lançadas na sua área. Pergunta: ¿será que isso está virando uma modinha? Por fim, faça um levantamento nos sites das incubadoras de empresas e verifique quantas startups estão ali hòspedadas desenvolvendo tecnologias semelhantes às suas. Pergunta: ¿quantos ali são novatos, qual é a taxa de sucesso dessas empresas? Entendendo as cinco forças de Porter, você poderá mapear as ameaças, conhecer algumas incógnitas e — se tiver sorte — jogar os lobos contra as raposas.

Até-mais-ver!

Diagrama das cinco forças de Michael Porter.

Clique para ampliar. Diagrama-pentágono (em branco e um exemplo) para avaliação do grau de intensidade das cinco forças de Michael Porter. 

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 4

Olá, entidades metafísicas encarnadas! Titio voltou e ama vocês! Titio também é muito falso. Pois muito que ótimo. Desde seu início, este blog fez três promessas-de-escoteiro para vosmecês: 1) não iludi-los com esperanças de pròsperidade no final do arco-íris; 2) não usar linguagem acadêmica presunçosa & pernóstica e 3) não criar expectativas sobre coisas banais que se revelação superficiais quando explicadas. Eu acho que tenho cumprido a promessa, né? Por exemplo: esta seção visa mostrar-lhes algumas ferramentas estratégicas para a análise de cenários. Da mesma forma que um mapa por si só não o tirará do deserto, mas poderá lhe indicar o caminho do resgate, essas ferramentas estratégicas não resolverão seus problemas, mas organizarão e esclarecerão os dados que você tiver obtido a-respeito deles.

E a ferramenta que eu lhe mostrarei nesta semana... ah, neném! poderá orientá-lo a ingressar ou não num mercado, a investir ou não numa inovação, tendo como base os dados sobre o tamanho desse mercado e as expectativas para seu crescimento. A análise de participação no mercado é fundamental para todas as empresas, mas sobretudo para as micro e pequenas, haja-vista que elas dispõem de recursos escassos que precisam ser muitíssimo bem-orientados para os produtos ou serviços realmente promissores. No caso duma empresa grande, uma decisão estúpida de produção ou de marketing poderá ser absorvida pelos ganhos-de-escala dos outros produtos ou serviços do seu portfólio. Pois saibam que nunca todos os itens dum catálogo são igualmente rentáveis e lucrativos. Há sempre os carros-chefes e os pangarés. 

Além disso, as incertezas adicionais associadas ao mercado das startups dificultam ainda-mais a decisão sobre onde concentrar os esforços do pessoal. Já dissemos aqui, numa das nossas postagens-relâmpago, que um dos erros mais comuns & fatais dos empreendedores é ingressarem num mercado que não conhecem; e o conhecimento envolvido aqui diz respeito ao tamanho e à possibilidade de crescimento desse mercado. Não, caro leitor: não se trata de fazer estimativas tresloucadas, inventadas, ingênuas ou òtimistas. Estamos falando de estimativas sim, mas também de números — os números mais próximos possíveis da realidade. ¿Mas cadê eles? Procure-os nas associações comerciais da sua área, nos sìndicatos patronais, nas revistas de negócios e finanças, nas pùblicações especializadas, etc. Vire-se!

Já lhes disse que eu, pessoalmente, tenho um pé-atrás com esses dados — não porque as entidades que os divulgam são inidôneas, mas porque eu sempre acho que a realidade é pior que a encomenda. Mas... é o que teremos por enquanto. Então, eu sugiro o seguinte: pegue esses dados e divida-os da seguinte maneira. Se a entidade comercial do seu ramo disser — exemplo — que o mercado de caixões para anões é de R$ 200.000,00 por ano, reduza essa estimativa em 50% e você terá uma estimativa pèssimista de R$ 100.000,00 por ano. Depois, acrescente 20% àquele valor original e você terá uma estimativa òtimista R$ 240.000,00 por ano. Agora resta saber: 1) ¿como a economia geral afetará essas estimativas do seu setor? e 2) ¿qual é fatia desse mercado que você abocanhará pessoalmente?

Resposta: mistério! Mas pelo-menos você terá condições de analisar em que mercado vai ingressar com seu produto ou serviço. Construa então uma tabelinha como a que segue. A primeira variável é a participação de mercado. A pergunta é: ¿qual é o "tamanho do território" que seu produto ou serviço espera conquistar no mercado? Trata-se dum dado quantitativo sobre as condições presentes. Exemplo: uma tesoura para canhotos terá a oportunidade de abocanhar, no máximo, 11% do mercado de tesouras, pois 11% é o tamanho do mercado de qualquer coisa para canhotos. ¿Como eu sei disso? Bom, eu estou entre os 11% e sei como é viver num mundo de destros. Mimimi! Por outro lado, uma rede social que reúna peruanas lésbicas fãs do grande cantor Amado Batista, olha... talvez não interesse a muita gente.

A segunda variável é o crescimento do mercado. A pergunta então é a seguinte: ¿suas anteninhas de vinil estão detectando que este mercado crescerá quanto por ano? Trata-se agora dum dado qualitativo ou estimativo sobre a futura condição desse segmento. Aqui, leitor, a bagaça se complica, porque não há valores fechados e precisos — sobretudo se seu segmento for novo e não houver pesquisas anteriores. Você deverá consultar pessoas. Seus prováveis concorrentes dar-lhe-ão informações preciosíssimas sobre isso. Considera-se baixo um crescimento de até 10% médio anual. Um crescimento moderado está entre 10% e 20%. Exemplos nacionais são o mercado farmacêutico (13% a.a) e setor de aviação civil (12,5% a.a). Para a realidade das startups, um crescimento alto estaria acima dos 20% médio anual.

Agora vamos dar nomes aos bois, quer dizer, às vacas, estrelas, incógnitas e abacaxis. Um produto ou processo do qual se espera uma participação pequena num mercado com baixo crescimento é chamado de abacaxi. Seria uma cilada investir nisso, Bino! Você perderia dinheiro e, na melhor das hipóteses, não retornaria seus investimentos. Livre-se dessa idéia e puna seu autor! (Brincadeirinha). Um produto ou serviço do qual se espera uma grande participação num mercado com baixo crescimento é chamado de vaca leiteira. Trata-se daquele item que sempre pingará — seguramente e contìnuamente — dinheiro no seu cofrinho. Porém, cuidado: é provável que esse item esteja numa etapa de maturidade, após a qual virá a etapa de declínio, o que exigirá sua retirada do catálogo e substituição por inovações. 

Uma inovação da qual se espera uma participação ainda pequena num mercado em crescimento é chamada de incógnita. Você pode investir nela e, por tê-lo feito antes dos outros, ficar rico. Mas você também poderá ingressar cedo demais nessa trajetória tecnológica e, devido aos altos riscos, errar o timing e quebrar a fuça. Guarde esse projeto com cuidado. Namore-o, estude-o. Ele requer mais dados, aperfeiçoamento e desenvolvimento. Por fim, um produto ou serviço do qual se espera grande participação num mercado em crescimento é chamado de estrela. Os empreendedores que encontrarem isso terão um mercado para chamar de seu. Esta, aliás, deve ser a meta do seu modelo-de-negócio, das pesquisas que você fizer, dos dados que você conseguir levantar. A meta é: encontre a estrela!

Até-mais-ver!

Diagrama para análise de participação no mercado.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 3

Olá, criançada! ¿Hoje tem marmelada? — Acabou! ¿Hoje tem palhaçada? — Não estou com saco! Na semana passada, eu mostrei para você, leitor, nossa segunda ferramenta estratégica: a Análise SWOT. ¿Lembra? Trata-se da ferramenta mais conhecida entre o pessoal da gestão. O objetivo dela é detectar as forças (S), os pontos fracos (W), as oportunidades (O) e as ameaças (T) do negócio. Entretanto, é importante salientar que as ferramentas que eu mostrarei neste blog não são varinhas-de-condão que farão sumir seus abacaxis & pepinos; elas servirão apenas para analisar cenários, detectar problemas e direcionar recursos. ¿Entendido?

Pois bem. Geralmente, a literatura identifica o par S-W como fatores internos à empresa, e o par O-T como variáveis externas que estão fora do controle do empresário. Mas... caramba! as empresas que se encontram no ambiente externo também têm suas próprias fraquezas e pontos fortes; e existem ameaças e oportunidades esperando para serem reveladas aí mesmo — no ambiente interno da sua empresa. Então, com um pouquinho mais de conhecimento sobre seu negócio, seu segmento-de-mercado e seus concorrentes, creio que o pequeno empresário metido a Sun Tzu poderá extrapolar, sofisticar e extrair muito mais dados da Análise SWOT. 

¿Mas como? Eis o que o titio aqui pretende ensinar nesta postagem. Observe os hexágonos na figura abaixo. Os hexágonos maiores representam o segmento-de-mercado onde você pretende ingressar. Se preferir, considere-os como sendo seus concorrentes maquiavélicos. Os hexágonos menores, inscritos dentro dos maiores, representam você — pequeno empreendedor pimpolho. Tanto os agentes do mercado (hexágonos maiores) quanto você (hexágonos menores) possuem o próprio conjunto de forças, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Se você não se lembra o que são cada item, clique na tag desta postagem e releia a postagem da semana passada.

Pois muito bem. Agora imagine o seguinte: o hexágono menor gira sobre o hexágono maior, criando quatro conjuntos possíveis de combinações estratégicas entre os fatores S, W, O e T. Na posição original, vemos que todas essas variáveis encontram-se alinhadas. Isso significa que você tem uma grande dificuldade de diversificar seus produtos ou serviços em relação aos oferecidos pela concorrência. ¿Como sei disto? Ora, suas forças, pontos fracos, oportunidades e ameaças coincidem ponto a ponto com os do segmento-de-mercado em que você está inscrito. Eu tenho duas palavras para definir essa situação: 1) cilada e 2) Bino. Falemos mais dessa posição. 

Depois de unificar e organizar todos os dados que você obteve dos seus concorrentes na base da tortura, do suborno, da traição, da ameaça, do petismo (brincadeirinha!), se você perceber que têm o mesmo perfil SWOT deles, isso significa que sua empresa é muito semelhante às outras do mercado. E sendo você pequeno e elas grandes, essas empresas poderão. a qualquer momento. usar seus ganhos de escala para travar uma guerra de preços-baixos contra você, esmagando-o como um inseto em poucos meses. Elas poderão usar seu poder entre fornecedores, redes e canais de distribuição atacadistas para ferrá-lo bem gostoso. Então, giremos o hexágono.

Na primeira rotação, as forças (S) dos seus concorrentes tocam nas suas fraquezas (W). Ui! As fraquezas (W) deles são uma ameaça (T) contra você. Essa inusitada situação ocorre quando sua empresa depende das externalidades ou dos subprodutos disponibilizados pela atividade produtiva dos concorrentes, ou usa os canais de distribuição desbravados por eles. Continuando: as ameaças (T) deles abrem para você interessantes oportunidades (O). E veja que maravilha: as oportunidades (O) deles encontram-se com suas forças (S). E então, pequeno gafanhoto, ¿conseguiu entender o espírito da bagaça? Pois acompanhe abaixo os quatro conjuntos de combinações.

Primeiro conjunto: forças:

(-) ¿O que fazer quando a S deles é sua W?: rezar muito; evitar o confronto direto nos mesmos mercados das grandes empresas; concentrar-se num nicho; testar protótipos e pivotar serviços; investir em propaganda e marketing; investir em sua marca, etc.

(-) ¿O que fazer quando a S deles é sua T?: criar barreiras-de-entrada em seu segmento; concentrar-se num nicho onde eles não possam entrar; proteger sua tecnologia; diversificar seus produtos ou serviços; investir no atendimento individualizado ao cliente, etc.

(- ou +) ¿O que fazer quando a S deles é sua O?: oferecer às grandes empresas serviços de atividades-meio complementares às suas atividades-fim; aproveitar-se do portfólio de clientes e dos canais de distribuição abertos por elas; voar no vácuo delas, etc.

Segundo conjunto: fraquezas:

(+ ou -) ¿O que fazer quando a W deles é sua T?: detectar e tornar-se independente das externalidades ou subprodutos dos concorrentes; produzir sua própria rede sociotécnica; criar redes virtuais; mapear os riscos do mercado; precaver-se do efeito dominó, etc.

(+) ¿O que fazer quando a W deles é sua O?: reconhecer a origem e aproveitar as fraquezas da concorrência; criar barreiras para aumentar e prolongar essa vantagem; explorar os efeitos de preempção (ocupação antecipada de mercados) no seu nicho, etc.

(+) ¿O que fazer quando a W deles é sua S?: compreender em que consistem essas forças e fraquezas: se são absolutas ou relativas, se são estruturais ou dinâmicas; precaver-se contra a possibilidade de fortalecimento da concorrência; erguer barreiras, etc.

Terceiro conjunto: oportunidades:

(- ou +) ¿O que fazer quando a O deles é sua S?: criar sinergias e parcerias com seus concorrentes; detectar as migalhas de oportunidade desprezados por eles; aproveitar-se das externalidades ou dos subprodutos; frustrar o aproveitamento disso por outros, etc.

(-) ¿O que fazer quando a O deles é sua W?: considerar a hipótese de não as aproveitar; avaliar se as oportunidades dos concorrentes ameaçam sua existência; reavaliar seus riscos e custos; procurar serviços ou produtos substitutos, sucedâneos ou imitações, etc. 

(-) ¿O que fazer quando a O deles é sua T?: inovar; considerar a hipótese de mudança de segmento; fidelizar sua rede de clientes; queimar os estoques; criar promoções; fazer contrapropaganda; combater ou aproveitar as oportunidades da concorrência, etc. 

Quarto conjunto: ameaças:

(-) ¿O que fazer quando a T contra eles é sua O?: investir em marketing de guerrilha (ainda ensinarei isso); mapear e atacar os pontos fracos da concorrência; entender e defender suas vantagens relativas e dinâmicas; desenvolver inovações disruptivas, etc.

(-) ¿O que fazer quando a T contra eles é sua S?: detectar formas mais estruturais, independentes e asseguradas de força a longo prazo; procurar as próprias fontes de força; estudar o ciclo do produto ou do serviço; explorar o timing de entrada no mercado, etc. 

(+ ou -) ¿O que fazer quando a T contra eles é sua W?: buscar novos parceiros; redesenhar suas alianças estratégicas; detectar e defender-se de ataques indiretos; mapear e entender como o afetam as ameaças contra terceiros; lutar por sua independência, etc.

Até-mais-ver!

Ferramenta SWOT bidimensional e rotacionada (criação própria).

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 2

Olá, galerinha mais-ou-menos! Dando continuidade à série iniciada na semana anterior, venho hoje lhes apresentar uma das mais conhecidas & manjadas ferramentas estratégicas: a análise SWOT. Este nome vem da sigla inglesa para as palavras forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Espero que gostem!

A análise SWOT serve para que o empreendedor faça uma autoanálise de si e do ambiente interno à própria empresa, reconhecendo seus pontos fortes e fracos (S e W) e, com isto, consiga se localizar no mercado, reconhecendo igualmente as oportunidades e ameaças do seu empreendimento (O e T).

As forças são os pontos fortes e internos, os diferenciais competitivos e as vantagens que colocariam o empreendedor e sua empresa à frente das demais. Por exemplo: uma clientela cativa, a qualidade do produto ou do serviço oferecido, o capital em caixa, os parceiros poderosos, a unidade do propósito, etc.

As forças também dizem respeito à pessoa do empreendedor: seu conhecimento, suas habilidades, sua formação acadêmica e experiência profissional, seus traços de caráter, seus recursos materiais e culturais, seus contatos e as redes sociotécnicas às quais ele pertence. Tudo isso diz respeito à força da empresa. 

Por sua vez, são consideradas fraquezas os pontos frágeis e internos do negócio. Por exemplo: premissas ruins, capital inicial escasso, localização inadequada dos pontos-de-venda, má qualidade do produto ou do serviço, falta de canais-de-acesso aos clientes, barreiras de entrada no mercado, dívidas, etc.

Fraquezas pessoais dos empreendedores também deveriam ser consideradas, embora boa parte dos teóricos não levem isso em conta. Por exemplo: características de personalidade inadequadas, formação deficitária, pouca experiência ou conhecimento naquele mercado, vícios, podres, etc.

Indo para o lado externo da empresa, na categoria das oportunidades encontraríamos os nichos de clientes, as demandas represadas, as necessidades não-satisfeitas, os novos mercados abertos pela inovação, pela exportação ou pela legislação, os recursos ainda não-explorados ou mal-explorados, etc.

O mesmo vale para a sua pessoa: uma das características mais apreciadas nos empreendedores é sua capacidade periscópica de detectar oportunidades escondidas atrás dos problemas (em geral, dos outros). O empreendedor é um radar atento e sempre inquieto. Ainda falaremos disso longamente .

Por sua vez, o quesito ameaças abrange uma longa lista. O empreendedorismo é o reino do risco, o universo das incertezas, das incógnitas e das variáveis. Por isso, aconselho que os empresários de primeira-viagem sempre façam um brainstorming continuado e muitíssimo detalhado das ameaças ao seu negócio. 

Inovações tecnológicas, imitadores e sucedâneos, mudanças bruscas nos hábitos do público, dependência dum único fornecedor, alterações na legislação e nas normas técnicas, entrada dum concorrente agressivo, processos trabalhistas e ambientais, acidentes ou catástrofes — tudo isso são ameaças. 

Oportunidades e ameaças são variáveis sempre relativas e incertas, porque dizem respeito, antes-de-mais-nada, à relação que as forças-fraquezas internas da sua empresa manterão com as forças-fraquezas externas dos concorrentes, fornecedores, instituições da sociedade, agentes do mercado, etc.

Falando em linguagem maquiavélica, poderíamos dizer que o par S-W corresponderia à virtù, quer dizer, às capacidades individuais do líder. Já o par O-T corresponderia à Fortuna, quer dizer, às forças do acaso (sejam as da sorte ou as do azar) que sempre sorriem àqueles que para elas se preparam.

Na figura abaixo, eu coloquei um diagrama SWOT básico, parecido com aquele que você encontrará em qualquer bom livro de estratégia empresarial. Lembre-se bem dele. Na próxima semana, eu proporei minha versão pessoal desse diagrama — mais completa e mais dinâmica. Aguardem!

Até-mais-ver!

Diagrama clássico para análise SWOT, maquiavèlicamente aperfeiçoado pelo autor.

CAIXINHA DE FERRAMENTAS 1

Olá, filhotes do papai-aqui! É com muito garbo, elegância & picardia que inauguro uma nova seção neste blog, com atualizações semanais: a Caixinha de Ferramentas. Finalmente, começarei a cumprir uma das promessas expressas desde o início das nossas transmissões: oferecer ferramentas de gestão simples, adaptadas às necessidades do empreendedor. Gosto muitíssimo dessa idéia de ferramentas porque, mesmo quando elas não solucionam efetivamente seus problemas, elas servem ao menos para expressá-los de maneira gráfica e objetiva, facilitando a comunicação entre os colaboradores, o feedback com as equipes e a avaliação do tamanho do abacaxi. Essas ferramentas são, portanto, um dispositivo diagnóstico, estratégico e pedagógico muito interessante. Espero que gostem!

Toda semana, mostrarei e explicarei como usar uma ferramenta simples e intuitiva para a tomada de decisões, avaliação de mercados, espionagem da concorrência, prospecção de oportunidades, gestão de patentes, coleta de dados sobre clientes, etc. Algumas delas foram desenvolvidas por especialistas consagrados — como Porter e Kotler — e já são bem conhecidas da administração. Outras, porém (como a que vem a seguir), foram criadas por mim-mesmo. Os diagramas, como todos deste blog, foram desenhados a-mão pelas freirinhas albinas, manetas e zarolhas enclausuradas eternamente num convento carmelita incrustado nas montanhas áridas & gélidas da Província de Lüderbach. Elas ficarão muitíssimo revoltadas se vocês não usarem e compartilharem essas ferramentas.

Então o negócio é o seguinte. Você, como todo pequeno empresário, sabe (porque o titio aqui já lhe contou) que precisará cumprir com vários serviços ao mesmo tempo durante os primeiros anos da sua empresa. Você não terá empregados, secretários, assessores nem odaliscas & eunucos abanando sua cacunda e lhe servindo tâmaras silvestres. Você será um exército de um homem só! Daí um belo dia você chega à sua empresa e encontra os telefones tocando adoidado e a caixa de e-mails lotada. Seu sócio surtou! Seu cliente está furibundo porque seu produto encrencou. Seus fornecedores relapsos o deixaram num mato sem GPS. O gerente do seu banco está no seu encalço; ele traz jagunços! E, para piorar, há uma cartinha ameaçadora da Receita Federal esperando por você nos correios.

¿Você já passou por aqueles dias em que seu mundo caiu e você não sabe por onde começar a juntar os cacos? A ferramenta a seguir ajudá-lo-á a se organizar, priorizando os problemas por seu grau de urgência, complexidade e conseqüência. Você poderá empregá-la para decidir sobre a alocação de tempo e de outros recursos, tais como dinheiro, pessoal, etc. Com efeito, há alguns problemas que são urgentes, mas não são complexos nem geradores de consequências. Exemplo: atender clientes ao telefone. Outros problemas são complexos, mas não são urgentes nem geradores de conseqüências. Exemplo: pesquisar estratégias dos concorrentes. E há problemas que são geradores de conseqüências sem ser complexos nem urgentes. Exemplo: declarar impostos. Ok: isso é complexo também!

O hexágono abaixo representa seu problema. Ele tem três parâmetros, representados pelas semirretas: urgência, conseqüência e complexidade. Portanto, há seis mixagens possíveis: consequência com urgência, complexidade com conseqüência, urgência com complexidade. As setas apontam para o grau máximo de intensidade do parâmetro: quanto mais próximo delas, maior será o grau. Você deverá estimar um valor mental para cada parâmetro. Ligando os pontos, eles formarão um polígono. Quanto maior for a área deste polígono e quanto mais próximo ele estiver do perímetro do hexágono, maior será a prioridade e a quantidade de recursos que você deverá dedicar para resolver o problema. Parece complexo, mas usando esta ferramenta freqüentemente, você acabará a internalizando.

Veja que cada hexágono comporta duas avaliações simultâneas (uma na metade de cima, outra na metade de baixo) — o que permitir-lhe-á comparar a importância de dois problemas que estiverem competindo por sua prioridade. Uma outra forma de usar esta ferramenta é, em vez de comparar as áreas dos polígonos formados pela ligação dos pontos, comparar o tamanho das linhas formadas por problemas que só tenham dois parâmetros conhecidos. Como toda ferramenta, esta também tem seus limites e defeitos. Ela não lhe dará nenhuma pista para estimar o grau de complexidade, conseqüência ou urgência dos problemas. E dependendo dos ângulos formados pela posição dos pontos, serão criados polígonos que lhe darão uma dimensão enganosa do problema. Então, beba com moderação!

Até-mais-ver!

Ferramenta estratégica para priorização de decisões concorrentes.