CARTAS PARA JOVENS EMPREENDEDORES 2

São Bernardo do Campo, 2 de janeiro de 2016.

Caro Fábio,

Bom... Eu não sei se entendi o conteúdo da sua cartinha. Vejamos. Eu não sou técnico balístico da vida alheia para dizer a que alvos as pessoas deveriam apontar o cano dos seus talentos. Mas já que você pediu meu humilde conselho, agüente-o! Aliás, eu mencionei o conteúdo da sua mensagem porque ela me pareceu oscilar bastante. Diga-me uma coisa: ¿que diabos a antipatia entre sua namorada e sua mãe tem a-ver com o fato de você não agüentar mais este país? (Eu tenho uma opinião mordaz sobre homens que vivem sob o chicote da mamãe ou da namô. Você não iria querer ouvi-la). Por isso, eu repito: ainda que eu não seja técnico balístico para dirigir sua pontaria, tendo em vista seu grau de desnorteio e confusão, acho que alguma orientação não vai lhe fazer mal. Como diria o coelho de Lewis Carroll, para quem não sabe o caminho, qualquer caminho tá valendo.

A sua carta só tem uma constante, meu caro Fábio: você usou a palavra 'risco' onze vezes em duas páginas e meia. E sim, você está certo: nove entre dez gurus falam mais dos riscos do que da grana que podemos conseguir abrindo o próprio negócio. Autores honestos não douram-a-pílula sobre esse ponto. E sim, você está certo: os melhores métodos que já foram inventados para empreender só são os melhores porque focam na detecção e na redução desses riscos. E sim, você está certo: todos — eu repito: todos! — os empreendedores bem-sucedidos quebraram-a-cara ao menos uma vez antes da vitória final. A falência, aliás, é um curso intensivo que dói no bumbum. Sim, meu caro Fábio. Você está cagado de razão. Só que tudo-isso é apenas a metade da história. Então deixa eu lhe contar um segredinho macabro (música de suspense): o emprego formal também tem seus riscos!

Você me diz na carta que está no penúltimo ano de design, né? (A-propósito, ¿você já deu a má-notícia para sua mamãe?) Você, como quase todo estudante universitário brasileiro, acha que vai sair da faculdade com seu diplominha — todo alegre & pimpão — e encontrará um exército de empresários esperando por você na calçada. Pois é, Fábio... Foi essa a lenda que sua faculdade lhe contou e repetiu durante os últimos três anos. Eu não quero ter a fama de estraga-prazeres, de empata-surubas, mas este é o primeiro risco oculto que você assumiu (sem saber) quando entrou na faculdade: o risco de não encontrar emprego depois de formado. E tem mais: a não ser que os alienígenas intervenham, teremos pela frente mais três anos dum governo corrupto, estatista, populista, autoritário, perdulário, incompetente e interventor. E isso só piora as coisas o seu lado.

Mas... suponhamos que você encontre emprego. ¿Você acha que seus problemas acabarão? Veja essa lista: 1) há o risco de você não gostar do seu chefe nazista, dos seus colegas tóxicos ou do ambiente-de-trabalho, e isso começar a prèjudicar seu desempenho, tornado-o um sujeito infeliz; 2) há o risco de você ser contratado para desempenhar uma função totalmente diferente daquela para a qual você foi formado; 3) há o risco d'a sua contratação ser temporária, e você não saber disso, porque ninguém vai querer desmotivá-lo contando-lhe a verdade; 4) há o risco d'a empresa ser vendida ou fundida, passando para as mãos de donos que talvez queiram cortar cargos sobrepostos e redundantes (o seu, por exemplo); 5) há o risco de você bater-de-frente com a política dos patrões, as eminências-pardas, os protegidos, os estrelinhas e, mesmo sendo talentoso & competente, ter a cabeça cortada.

¿E você pensa que acabou? Não! Só acaba quando o diabo diz amém! Trabalhando para terceiros, você sempre estará à-mercê dos caprichos e das decisões (às vezes, burras) de pessoas que você não conhece nem controla. Oras, ¿o que é o risco senão um conjunto de fatores desconhecidos e incontroláveis? E o pior é que essas pessoas estarão assumindo riscos por você, em seu nome, em seu lugar. Você crê que as decisões delas, sendo motivadas pelo auto-interesse, serão sempre eficientes e racionais. Mas acontece que o ser-humano não funciona assim. Calma: tem mais! Se tudo der certo e você arranjar um bom emprego em plena crise, não se esqueça de que você atuará num setor — o design — especialmente sujeito a modismos oscilantes. E este é mais um fator de risco que eu consideraria. A estética é uma das primeiras coisas que as empresas eliminam quando o cinto aperta.

Ah, Fábio, Fábio, Fábio... Agora você deve estar pensando que eu lhe escrevi essa longa resposta para desmotivá-lo. E você está certo! (Brincadeirinha). Eu só quis lhe mostrar que os riscos dum "trabalho decente" (como diz sua mãe) são tão grandes ou maiores que a decisão de abrir o próprio negócio. Porque neste último caso, você ao menos estaria assumindo riscos que você-mesmo poderia descobrir e controlar. Ninguém iria esconder o jogo de você. Ninguém iria dar tapinhas na sua cacunda enquanto prepara sua demissão nos bastidores. Ninguém iria ocupar os degraus da sua carreira com aspones & parentes, numa versão sórdida & petista de Monopoly corporativo. ¿Você entende do que eu estou falando, Fábio? ¿Você percebe que o menos importante aqui é a porcaria do dinheiro; que o mais importante é o mérito, o pleno exercício do talento, a dignidade e a realização?

Decida-se. Tome tenência. Abraços.


Fernando.

FRASES DA SEMANA 18

"SIM, MEU SÓCIO E EU TEMOS UM BELO PLANO. NOSSO PLANO É SAIR ATIRANDO PARA TODOS OS LADOS E DEPOIS IR VER O QUE A GENTE ACERTOU."

Professor Eleutério Deletério, ufólogo, palestrante e engenheiro balístico.

"CULTURA É TUDO AQUILO QUE O SEU CACHORRO NÃO FAZ. EMPREENDEDORISMO É TUDO AQUILO QUE O BARNABÉ DA PREFEITURA NÃO QUER FAZER."

Mãe Coisinha de Obatalá, empresária mediúnica e zoóloga quase única.

DESAFIOZINHO 11

Olá, classe! (Respondam mentalmente: Olá, Professor Tibúrcio!) A palavra òrganização vem de òrganismo, que traz a idéia de órgão e de coisa viva. Empresas são òrganizações e, como tais, apresentam semelhanças com os seres vivos. Vocês devem se lembrar que as nossas últimas duas ferramentas estratégicas — o modelo de Greiner e o modelo de Collins — almejavam sublinhar esse fato: as empresas têm ciclos-de-vida: elas nascem, crescem, desenvolvem-se, amadurecem, chegam ao apogeu e, se não ficarem espertas, decaem e morrem. Quanto a isto, o modelo de Greiner dá conta da curva de crescimento da òrganização, ao passo que o modelo de Collins foca o ponto de inflexão a-partir do qual as empresas declinam e colapsam. Temos, então, duas importantes ferramentas estratégicas de análise da saúde e do ciclo-de-vida duma òrganização. E é sobre esse tema o desafiozinho que eu lhes proporei no dia de hoje. Muita atenção! 

Há um aspecto bastante curioso nesses dois modelos. Greiner diz-nos que o crescimento duma òrganização dá-se conforme certos princípios (que são seis), os quais têm seus próprios limites de exaustão dialética. Quando a empresa esgota esses limites, ocorre uma crise rumo a outra fase de crescimento òrganizacional. Então, para quem vê a coisa do lado de fora, parece que a empresa está falindo, quando, na verdade, ela só está passando por uma transição dialética (uma crise) de princípios de crescimento. Por exemplo: ela pode ser uma startup que vinha crescendo até ali pelo simples ímpeto da criatividade borbulhante dos fundadores, mas que, a-partir daquele estágio, necessitará dum pouquinho mais de formalização e profissionalismo. Por outro lado, Collins nos mostra que, paradoxalmente, o declínio duma empresa começa no ápice do seu sucesso, quando seus líderes contraem vícios que porão tudo a perder num futuro próximo. 

Então, quem vê essa empresa apenas por suas métricas & balanços contábeis, acredita que tudo ali anda às mil maravilhas. Mas basta que observemos os padrões de decisão e o comportamento dos administradores para suspeitarmos de que algo anda muito errado. Resumindo: há uma aparência de declínio no crescimento (Greiner) e há uma aparência de crescimento no declínio (Collins). Essas duas abordagens completam-se — não apenas porque tratam dos dois extremos do ciclo-de-vida duma firma, mas porque nos oferecem diagnósticos complementares sobre sua saúde ou doença. Eu espero ter sido claro na explicação das ferramentas, crianças, porque o desafio que lhes proporei hoje vai enlouquecê-los. Pois imaginem que vocês são abalizados consultores. Num belo dia, vocês vêem sobre a mesa do escritório dois relatórios. Eles se encontram incompletos, redigidos de forma porca e que-nem a bunda de quem os escreveu, repletos de lacunas. Obra de estàgiário, certamente.

No primeiro relatório, lê-se o seguinte: "Montagens Tabajara. Indústria do setor de autopeças. Há dois anos, expandiu seu portfólio para os ramos eletrônico e polímeros. Gerida pela família até 2013. 266 funcionários. A terceira geração abriu o capital da empresa e delegou as atividades de marketing, estratégia e inovação para gestores contratados externamente (não-ligados à família). A empresa passa por renovação do quadro de funcionários. Faturamento anual bruto càlculado em R$ 2.760.000,00. Expressivo  crescimento nos últimos seis anos: 19% em média. Relativa desaceleração desse crescimento em 2015. Fatores externos foram alegados. Terceira mudança do CEO em dois anos. Curioso! Os acionistas parecem desconhecer o que fundamenta as decisões da alta gerência. A alta gerência, por sua vez, parece desconhecer os problemas do chão-de-fábrica. Os líderes demonstram òtimismo e segurança. Suas salas foram ricamente reformadas." 

Já no segundo relatório, lê-se o seguinte: "Pães & Doces Vovó Demônia. Indústria & comércio do ramo de alimentos (panificação). Sòciedade limitada. Há um ano, a empresa passou por um choque-de-gestão, por iniciativa dos sócios e com a ajuda da unidade regional do SEBRAE-SP. Faturamento anual bruto estimado em R$ 75.000,00. Os dados são de 2014. O crescimento encontra-se estagnado. Foram excluídos fatores externos, pois a concorrência direta cresce e se expande. Os sócios relataram temer a expansão do negócio. Curioso! Há segmentação das atividades, mas várias delas são assumidas pela mesma pessoa. Não há separação entre atividades estratégicas e operacionais. Excetuando um contador que foi contratado, os sócios exitam em contratar funcionários não-ligados à família. Eles tergiversaram sobre esse ponto. A primeira reunião conosco foi muito tensa. Relatou-se que empresa sofre hoje com a queda do padrão dos produtos e do atendimento."

Os relatórios têm o mesmo número de linhas porque seu redator deve ter TOC, assim como este que vos fala. Pois muito que ótimo, garotada! Tendo em vista as informações disponíveis nos dois relatórios e as ferramentas estratégicas explicadas (cliquem nas imagens), vocês deverão exercitar suas habilidades de consultores respondendo as seguintes perguntas: 1) ¿Em que situação (de expansão ou de declínio) encontram-se as empresas citadas nos relatórios? 2) ¿Que informações dos relatórios você levantaria para endossar suas respostas? 3) ¿Você seria capaz de localizar com exatidão, nos modelos de Greiner ou de Collins, a situação dessas empresas? 4) Se além de elaborar um diagnóstico, você também tivesse de prescrever um tratamento para cada uma dessas empresas, ¿o que  você proporia para elas superarem suas dificuldades? É isso aí, gente! Às vezes, eu penso assim: o dia em que eu cismar de colocar questões assim nas minhas provas.... Hum!

Até-mais-ver!

Modelo de Greiner.

Modelo de Collins.